這個世界唯一的不變就是變化，當(dāng)今的地板行業(yè)正處于一個急劇變化的年代，管理變革已經(jīng)成為地板企業(yè)發(fā)展的一種常態(tài)，無數(shù)血淋淋的教訓(xùn)已經(jīng)使每個地板企業(yè)老板都變得非常清醒，不變革就是在等死。

　　在眾多地板企業(yè)的管理變革歷程中，有非常成功的例子，也不乏以“流血”失敗而告終的反面教材，如果對管理變革當(dāng)成常規(guī)管理的理解，那么變革將會變得非常艱難，因為管理變革與常規(guī)管理有著本質(zhì)上的區(qū)別。

　　一、管理變革不是一種知識，管理變革是一場博弈

　　管理變革不是知識的導(dǎo)入，因為知識是客觀存在的，是所有人都知道的，如果把管理變革僅僅理解成因為知識的導(dǎo)入，那么將是一種單方面的信息，因為知識本身不能夠改變?nèi)?，知識是靜態(tài)的，關(guān)鍵是靠執(zhí)行的人，因為知識或者方法本身是不具備執(zhí)行力的。如果把管理變革僅僅理解成是一種對企業(yè)人員知識的導(dǎo)入，方法的傳授，那管理變革的成功將會絕大多數(shù)取決在企業(yè)人員身上。就像上學(xué)一樣，老師在課堂上向不同的學(xué)生傳授樣同樣的知識，但就是有人成績優(yōu)異，有人不及格。

　　如果把變革理解成博弈，那情況全而不同，因為博弈是雙方互動的過程，下過棋的人都知道，高手下棋時都能夠事先想好幾步棋，并且還能猜出對方如何出招;管理變革恰恰如此，在企業(yè)推行每一步的動作，實施的每一個方案，都與人有關(guān)系，我們所做的每一件事情的效果第一取決于動作和方案本身，但同樣又取決于企業(yè)人員的回應(yīng);再有就是根據(jù)對方的回應(yīng)再做出回應(yīng)，管理變革其實也就是雙方不斷在回應(yīng)的過程。其實管理變革導(dǎo)入的動作和方案本身都沒有絕對的好與壞，一切在于對企業(yè)人員的把握(事的把握是前提)。所以，管理變革最需要的是洞察力，首先是對企業(yè)事情的洞察，然后是企業(yè)人員的洞察，敏銳的洞察和頻繁互動的溝通是做好管理變革的關(guān)鍵之一。

　　二、管理變革不是對人的控制，而是對人的改造

　　很多企業(yè)人為，企業(yè)的問題都是人的問題，要想控制住問題，就必須控制住這些人;當(dāng)然不少的管理者也喜歡控制人，因為手上有著權(quán)力，不用就體現(xiàn)不了自己的威信，認為權(quán)力是企業(yè)老板給的，下屬必須服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。當(dāng)然，不能說這種思想完全錯誤，只是這樣子會使管理變成單方向的事情，都是自上而下的采用壓迫式的管理模式，如果企業(yè)凝聚力強，值得員工留念，那么這種方式也不會出現(xiàn)太大的問題。但通過變革總結(jié)發(fā)現(xiàn)，90%以上的變革的企業(yè)在人心方面做的功課不足，員工對公司根本就沒有太多的認同感。在這樣的企業(yè)如果一味使用壓力管理，恐怕效果難以見效。

　　因此，作為管理變革來講，對人的管理應(yīng)該不是以對人的控制為目的，控制只能是成為一種結(jié)果，把控制人變成目的，就像一個人以賺錢為目的一樣，就是掉入錢的黑洞之中，假使一個人以提升賺錢能力為目的，通過自身的能力的不斷提升賺更多的錢，而不是以賺錢為結(jié)果，那將會是一種良性的循環(huán)。

　　以上假設(shè)如果認同，那么管理變革不以控制目的，那以什么為目的呢?再回到前面提到企業(yè)事的問題都是人的問題，因為企業(yè)所有的事情都是人做出來的話題進行重新思考。那么是否可以理解成為，如果企業(yè)人本質(zhì)上發(fā)生了良性的改變，那么企業(yè)的事情是否自然而也會發(fā)生改變。讓企業(yè)的人都自己做好自己的事情，讓企業(yè)的人都去管好好自己的行為，讓企業(yè)的人都養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣時，企業(yè)的事情自然而然的得到了解決。

　　習(xí)慣，一種自動自發(fā)，無動機的行為，好的習(xí)慣將會來帶好的結(jié)果，壞的習(xí)慣將會帶來壞的結(jié)果。那么管理變革應(yīng)該是幫助企業(yè)的人員養(yǎng)成好的習(xí)慣，這才是解決企業(yè)管理問題的根本出路。一個人改變習(xí)慣的過程中痛苦而艱難的，所以一般的人不會去主動的改變自己;我認為管理變革的指導(dǎo)思想之一就應(yīng)該是幫助企業(yè)人去改變原來的習(xí)慣。

　　習(xí)慣的改變有很多種方法，不過改變習(xí)慣的指導(dǎo)思想不能是控制，簡單從字面上分析，控制只是一個中性詞，用的好結(jié)果就好，用不好結(jié)果就將變得更壞。舉例來說，到企業(yè)進行管理變革，不能一到企業(yè)里就說我們要對你進行怎樣的控制，沒等你話說完，你就已經(jīng)樹了不少的“敵人”;其實，可以說是在事情上的控制，但在人身上絕對不能用控制一詞。在事情上，我們可以公開的說，大家一起來把問題把事情給控制住;在人的問題上，只能抱著幫助對方改變的心態(tài)，而改變也是一個中性詞，中性的東西就往往會具有兩面性，使用不好就會適得其反，如果把“改變”換成“改造”，如此一來，那將永遠是提升。通過對人的“改造”，讓人自己依照意志自我控制，這也就符合了管理的實質(zhì)----無為而治。

　　三、管理變革不是對人的征服，管理變革是對人的感動

　　通過征服達到管理變革的效果是管理變革的較低層面，屬于通過強制手段使處于弱勢的群體服從另一方的要求與安排，征服是否有效仍然取決于弱勢方的選擇與處于的條件，即使是征服成功，但也會對信任造成不可挽回后果。生活中有一句箴言是這樣的“你要想別人對你好，你就要先對別人好，你想獲得別人的尊重，首先是要自己尊重別人”;這句話同樣適用于任何管理活動當(dāng)中，因為生活與管理是息息相關(guān)，穿插交替的。更何況管理變革本身就更加注得雙方之間的互動，只用通過尊重，教育、引導(dǎo)等人性化管理才能真正使人內(nèi)心產(chǎn)生觸動，最后達到感動，只有感動才能讓人心悅誠服，感動了就能超越對抗。怎樣感動?把自己和企業(yè)的人捆在一起，而不是天天坐在辦公室，高高在上怎么能感動人家呢，為此，感動人家的辦法是與企業(yè)的人同吃，住，同勞動，深入在一起，忘掉自己的身份感，自己是什么不重要，做什么才重要，只有通過做和成績才能感動企業(yè)的人;一旦感動時將是對常識的沖擊與顛覆，也只有通過感動帶來的沖擊與顛覆才能沖擊原來內(nèi)心當(dāng)中即已經(jīng)形成的常識，才能動搖我們賴以判斷事物的信息，也只能通過感動才能以全新的眼光來重新審視我們自己，來重新構(gòu)建我們與外部之間的關(guān)系。

　　四、管理變革要靠方法，但要用好企業(yè)資源

　　一個項目小組人員一般都只有二三個人，這些人要想在企業(yè)推行管理變革，第一是必須懂得什么是管理變革，要具有一定變革的指導(dǎo)能力，它的獨特在哪里呢，我把常規(guī)管理理解成為一個靜止的水面，清澈即能透底;而管理變革則如波濤洶涌的激流，你根本不法用肉眼看到他下面藏著什么。換句話說，你以前盡管是常規(guī)管理上是個能手，有著豐富的管理經(jīng)驗，但可以確定的說，這樣的人并不代表能有效的完成管理變革。

　　因為任何一個常規(guī)管理動作是基本一個穩(wěn)定平臺，我認為是在原來的基礎(chǔ)這進行完善的過程;管理變革卻是不確定的過程，它不能通過“命令—執(zhí)行—檢查”的機械模式來進行，因為管理變革需要全體人員的參與與積極性的調(diào)動，需要通過一些方法調(diào)動人，激勵人，放棄舊有的觀念、心態(tài)和辦事的方式，接受新的觀念、心態(tài)和方法;有了方法，更重要的充分利用好企業(yè)的資源，比如，把老板緊緊抓住參與管理變革解決認同度和和權(quán)威的問題;多利用基層人員的經(jīng)驗解決品質(zhì)或效率問題;充分調(diào)動中層管理人員的積極性，因為他們發(fā)揮著承上啟下的作用;不管怎么樣，企業(yè)的人是最好的資源，把他們調(diào)動起來了，事情才能事半功倍。

　　從某種意義上來說，管理變革是在矛盾中進行管理，作為管理變革推動者，必須能夠微妙地處理好一些尖銳的問題，產(chǎn)場的靈活性是變革管理的精髓所在，千萬不能用常規(guī)管理中刻板化的套路去解決問題。