近年來，多元化戰(zhàn)略一詞悄然走紅，似乎成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一個(gè)通用的口號(hào)，甚至只有二三十號(hào)人的小企業(yè)也在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。而面對(duì)不太景氣的市場(chǎng)環(huán)境，不少地板企業(yè)為了增加銷售點(diǎn)，拓寬渠道，已經(jīng)開始謀劃或者實(shí)施企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，很多企業(yè)開始向家具、櫥柜等渠道發(fā)展，甚至是喊出了“家具一體化”的口號(hào)，但是在此過程中，很多實(shí)施多元化的企業(yè)遇到了來自成本、技術(shù)等方面的重重壓力，甚至是走入誤區(qū)而泥足深陷……那么，企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展模式的時(shí)候應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)多元化發(fā)展呢，如何規(guī)避多元化發(fā)展戰(zhàn)略帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)呢？

　　多元化戰(zhàn)略及其優(yōu)勢(shì)

　　多元化戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略 的起點(diǎn) —沒有多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)就沒有獨(dú)立的公司戰(zhàn)略，只有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)是如何在既定的行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而公司戰(zhàn)略指的是通過選擇進(jìn)入不同的行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)，并對(duì)不同行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個(gè)問題：一是選擇在哪幾個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)同時(shí)競(jìng)爭(zhēng);二是如何管理和協(xié)調(diào)在不同行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)組合。

　　　地板企業(yè)如何走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)

　　公司戰(zhàn)略的目的同樣是讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者實(shí)現(xiàn)高于平均水平的回報(bào)，但對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源在于，業(yè)務(wù)組合里的各個(gè)業(yè)務(wù)整合起來實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，要大于它們各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值總和。這也是我們經(jīng)常說的一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。因此，盡管一個(gè)企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因很多，但從公司戰(zhàn)略的角度看，只有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，多元化戰(zhàn)略才有存在的理由，否則就不應(yīng)該多元化。

　　多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)主要來自于對(duì)共享成本的分?jǐn)?范疇經(jīng)濟(jì))和交互銷售。范疇經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的多樣化而帶來成本的減少。這些成本的降低主要是通過對(duì)公司共享資源或要素的成本分?jǐn)偠鴮?shí)現(xiàn)的。

　　交互銷售指企業(yè)可以向同一個(gè)顧客銷售多種不同的產(chǎn)品或服務(wù)。范疇經(jīng)濟(jì)幫助企業(yè)節(jié)省成本;交互銷售幫助企業(yè)增加銷售額。如果企業(yè)能夠?yàn)楝F(xiàn)有客戶提供另外的產(chǎn)品或服務(wù)，它不僅節(jié)省了很多成本(營(yíng)銷、渠道、談判能力的加強(qiáng)，知識(shí)和資源的分享等)，更為企業(yè)找到了新的收入來源。

　　由此可以得到一個(gè)重要結(jié)論，多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是范疇經(jīng)濟(jì)和交互銷售，如果這兩個(gè)基礎(chǔ)一個(gè)都不存在，多元化的預(yù)期好處就很難實(shí)現(xiàn)。

　　多元化經(jīng)營(yíng)不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法

　　雖然現(xiàn)有市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能成為多元化經(jīng)營(yíng)的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。

　　如果只是因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈而決定進(jìn)入其他行業(yè)，企業(yè)家其實(shí)持有一種沒有明說的假設(shè)：與其所在的行業(yè)相比，即將進(jìn)入的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈。這種假設(shè)往往靠不?。撼悄隳軇?chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)，有利可圖的已有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一定同樣激烈，如果不是更激烈的話— 因?yàn)槿珖?guó)(全球)的企業(yè)家都在積極尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有利可圖的市場(chǎng)不會(huì)靜候你的到來。

　　這樣的企業(yè)家還可能持有另一種潛在的假設(shè) (或者說是幻想更確切)：他們覺得自己能夠打敗即將進(jìn)入行業(yè)的現(xiàn)有對(duì)手。這種幻想也往往不現(xiàn)實(shí)：除非你能夠有效地轉(zhuǎn)移自己在主營(yíng)行業(yè)的核心能力 (Core Capabilities)—暫且假設(shè)你有自己的核心能力，你沒有理由夢(mèng)想有著更豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)敗在你的手下—想想你自己行業(yè)的情況吧。

　　很多研究已表明，多元化擴(kuò)張并不能提高企業(yè)的績(jī)效，這類企業(yè)的發(fā)展路徑往往是—低績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化，但是企業(yè)的績(jī)效并沒有因?yàn)槎嘣岣?，而這又進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加多元化，結(jié)果持續(xù)惡化的績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。

　　這令筆者想到前些時(shí)間看到的一個(gè)故事。一位企業(yè)家曾經(jīng)這樣總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個(gè)泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來，十幾年過去了，翻開了無數(shù)的石頭，卻沒有找到一口能穩(wěn)定供水的井。業(yè)務(wù)選擇上朝三暮四，沒有一個(gè)業(yè)務(wù)能成為“現(xiàn)金奶?！?，正應(yīng)了一句俗話：“滾石不生苔，轉(zhuǎn)業(yè)不聚財(cái)?！?/P>

　　多元化經(jīng)營(yíng)潛藏的風(fēng)險(xiǎn)

　　多元化經(jīng)營(yíng)并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚至潛藏著多種風(fēng)險(xiǎn)，處理不好會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。

　　近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%!例如，1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特追蹤調(diào)查了美國(guó)33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績(jī)。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。

　　因此，企業(yè)要進(jìn)行多元化擴(kuò)張，必須對(duì)多元化的動(dòng)機(jī)追本溯源，理清其協(xié)同效應(yīng)的具體所在，并設(shè)計(jì)出具體翔實(shí)的實(shí)施計(jì)劃，以期真正實(shí)現(xiàn)多元化的好處,而避免多元化的風(fēng)險(xiǎn)。

　　做好主營(yíng)業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)

　　因?yàn)椴痪邆溥M(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的條件，大多數(shù)企業(yè)不能有效地受益于多元化經(jīng)營(yíng)。主營(yíng)業(yè)務(wù)與企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)，多元化并不是企業(yè)避免競(jìng)爭(zhēng)、改善績(jī)效的法寶;恰恰相反，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)做好主營(yíng)業(yè)務(wù)后繼續(xù)發(fā)展的自然結(jié)果，一個(gè)強(qiáng)大的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。

　　檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否做好了自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)的指標(biāo)有很多，既可以從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的市場(chǎng)份額或利潤(rùn)率等;也可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，比如評(píng)估是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還有沒有繼續(xù)改進(jìn)的可能。如果沒有通過檢驗(yàn)，那就最好對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)說“不”。