對地板企業(yè)來說，深度營銷模式的本質(zhì)是謀求企業(yè)營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。地板企業(yè)要真正有效履行營銷鏈管理者的職責(zé)，應(yīng)做好兩方面的工作：一方面必須整合企業(yè)內(nèi)部價值鏈中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各環(huán)節(jié)企業(yè)資源，實現(xiàn)前、后臺協(xié)同響應(yīng)市場競爭需求的一體化運作，不斷鞏固和加強主導(dǎo)地位；另一方面企業(yè)要提高渠道綜合管理能力，引領(lǐng)渠道各級成員有效的協(xié)同運作，在市場競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。

　　地板企業(yè)要作好渠道的管理工作，必須在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護和調(diào)整等方面強調(diào)有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對性競爭原則和動態(tài)平衡原則以及可持續(xù)發(fā)展原則，具體論述如下：

　　第一，渠道的有效原則體現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務(wù)能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢。再通盤考慮和合理規(guī)劃，保證進入的渠道和細分市場的特點相對應(yīng)匹配，這樣才能從結(jié)構(gòu)上保證企業(yè)所構(gòu)建營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎(chǔ)，實現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。

　　另一方面，強調(diào)整合各細分渠道中素質(zhì)、規(guī)模、實力、服務(wù)和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，這樣構(gòu)建起來的企業(yè)營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區(qū)域市場產(chǎn)生關(guān)鍵性影響和對競爭對手產(chǎn)生沖擊力。

　　第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規(guī)劃方面，充分考慮今后管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。規(guī)劃區(qū)域市場的渠道結(jié)構(gòu)時，除考慮容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等一般性影響因素外，還應(yīng)該考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理地設(shè)計渠道層次關(guān)系，減少不合理的物流和價格環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。如在考慮區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設(shè)立總代理，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理覆蓋地級代理，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構(gòu)建思路。但在集中的專業(yè)市場內(nèi)，由特約經(jīng)銷商設(shè)立庫存，覆蓋其他多個一般分銷商(無須增加庫存)，即實現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化;同時減少渠道沖突，調(diào)動各級渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場秩序，有效降低維護費用。

　　第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業(yè)從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務(wù)的提供，使?fàn)I銷鏈價值創(chuàng)造大大改善，各環(huán)節(jié)利益提高，又增加了營銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。

　　第四、分工協(xié)同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應(yīng)細分市場的渠道分工外，更要強調(diào)營銷鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補和資源共享，這樣才能通過企業(yè)對營銷鏈的管理，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗、市場能力、技術(shù)服務(wù)等營銷資源優(yōu)勢，承擔(dān)品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)、地緣優(yōu)勢、資金、配送等資源優(yōu)勢，承擔(dān)物流、結(jié)算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位勢、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢，承擔(dān)現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務(wù)和信息反饋等銷售職能。

　　第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎(chǔ)是以競爭為核心的戰(zhàn)略市場營銷，其渠道策略是競爭導(dǎo)向的。根據(jù)企業(yè)在區(qū)域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎(chǔ)，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區(qū)域市場主導(dǎo)地位。如在區(qū)域市場中，根據(jù)具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區(qū)域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質(zhì)量和管理水平，在條件成熟的時候，發(fā)起對市場主導(dǎo)品牌的沖擊，奪取區(qū)域市場第一的競爭位勢。

　　第六、集中開發(fā)，滾動發(fā)展原則。企業(yè)要主導(dǎo)營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務(wù)保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業(yè)不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業(yè)必須選擇現(xiàn)有的核心市場，集中優(yōu)勢于對手的資源，才能達到區(qū)域第一的目的，就如同農(nóng)夫種地一樣：良田，精耕細作;而旱地山坡，廣種薄收。

　　另外，在區(qū)域市場的渠道規(guī)劃和建設(shè)中，也必須采用滾動發(fā)展，逐步深化的過程。一般企業(yè)原有的分銷渠道模式和運作方法，在經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現(xiàn)實，往往一步到位難度較大，應(yīng)因勢利導(dǎo)，循序漸進。正如同中國的改革開放一樣，現(xiàn)在深圳導(dǎo)入試點，隨著改革的進行，逐步積累經(jīng)驗、發(fā)育管理隊伍和增加資源等，待試點成功，則沿海地區(qū)十幾個城市導(dǎo)入，隨著這些地區(qū)改革的成功，使得人們觀念轉(zhuǎn)變，干部隊伍進一步成熟，同時國力大幅加強，資源條件極大改善，于是現(xiàn)在進行中、西部開發(fā)，在更為廣闊的地區(qū)進行進一步的改革，這是符合人類社會進步的規(guī)律的：“在秩序中保持進步，在進步中保持秩序”;市場的改造和渠道的整理也一樣，必須堅持集中開發(fā)，滾動發(fā)展的原則。

　　第七、渠道管理中的動態(tài)平衡原則體現(xiàn)在以下三個方面：

　　首先，在渠道規(guī)劃設(shè)計時，要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡，批發(fā)商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關(guān)系著企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)整體布局的均衡狀況，如果批發(fā)商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利于充分占領(lǐng)市場;如批發(fā)商覆蓋能力強，而其規(guī)劃的區(qū)域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，并加劇區(qū)域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據(jù)區(qū)域市場的容量和結(jié)構(gòu)的變化，結(jié)合各渠道成員的具體發(fā)展?fàn)顩r，進行適時的調(diào)整，使得渠道成員“耕有其田，各盡所能”。

　　其次，在渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，保證與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費習(xí)性的發(fā)展變化保持動態(tài)平衡，尤其處在流通領(lǐng)域的變革時代：小規(guī)模零散型的傳統(tǒng)渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規(guī)?；s經(jīng)營的大型流通商開始崛起，同時專業(yè)物流商高速發(fā)展。營銷環(huán)境的巨大變化，必然導(dǎo)致企業(yè)渠道的動蕩和沖突。對于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是現(xiàn)在及將來有效地提高市場占有的必然，如在核心區(qū)域市場逐步收縮傳統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業(yè)物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現(xiàn)渠道管理職能的轉(zhuǎn)化并適時實現(xiàn)渠道的扁平化。七八十年代美國的煙草分銷商運作十分不經(jīng)濟，效益不斷下滑，而這背后的原因是傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)效率下降，開始衰退，并不適應(yīng)將來的發(fā)展，鑒于此，煙草商拒絕繼續(xù)支持煙草分銷商，而將更多的資源和精力給予了代表未來的大規(guī)模分銷商。應(yīng)當(dāng)指出，處于流通領(lǐng)域變革時代的市場現(xiàn)實是：市場區(qū)域差異性大、各類型渠道發(fā)展不平衡、消費者需求便好個性化等，這要求采用多渠道策略的企業(yè)要掌握更多的渠道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔(dān)心渠道沖突就放棄具有細分價值和發(fā)展?jié)摿Φ那?同時要審時度勢，平穩(wěn)過渡，在分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對于零售環(huán)節(jié)則可全面介入。

　　最后，在渠道策略與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，應(yīng)注意企業(yè)市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標的結(jié)合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，并不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現(xiàn)企業(yè)開拓和占領(lǐng)市場的長期戰(zhàn)略，達到主導(dǎo)區(qū)域市場的目的。