中國大部分中小型地板企業(yè)對銷售額有極度的偏好，但是許多企業(yè)銷售額做到一定程度的時候，會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個困難——企業(yè)的業(yè)績停滯不前了。這時因為企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了瓶頸。所以，這個時候如何去理解銷售額，如何去關(guān)注好銷售額，顯得至關(guān)重要。實(shí)際上地板企業(yè)的銷售額必須是適度的。如果超過一定規(guī)模，一定是犧牲企業(yè)其他資源。不是所有的企業(yè)都適合做大的，你可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都是倒在奔跑的路上。

　　這是個非常現(xiàn)實(shí)的問題，這跟很多地板企業(yè)的老板是業(yè)務(wù)出身有一定關(guān)系。很多地板企業(yè)的老板在創(chuàng)業(yè)初期，都是靠自己親自跑業(yè)務(wù)，然后一步步地慢慢把企業(yè)帶大的，因此他們很重視業(yè)務(wù)。但是，問題就在于，當(dāng)始終用業(yè)務(wù)的手段來拉伸企業(yè)成長的話，利潤就會被慢慢稀釋，過度的營銷，從而使得這個企業(yè)出現(xiàn)災(zāi)難。

　　中國有很多行業(yè)、企業(yè)，就是被過度營銷給打垮了。比如說中國的空調(diào)企業(yè)，你可以發(fā)現(xiàn)，以前風(fēng)靡一時的空調(diào)家電企業(yè)，進(jìn)行了廣告大戰(zhàn)、價格大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)。當(dāng)時，很多牌子都名噪一時，但現(xiàn)在回頭來看，當(dāng)年最關(guān)注銷售的，關(guān)注業(yè)績的，雖然曾經(jīng)輝煌一時，但現(xiàn)在這些企業(yè)都沒有了。中國空調(diào)三巨頭美的、格力和海爾，這三家企業(yè)當(dāng)初都是最關(guān)注產(chǎn)品的，最關(guān)注技術(shù)的，他們活下來了，而這就是現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)。所以，當(dāng)年中國的家電企業(yè)過度的營銷，使得部分企業(yè)毀掉了。

　　現(xiàn)在中國地板中小企業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，一旦一些大的地板企業(yè)拿起知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的大旗的話，很多的地板中小企業(yè)都會垮的。這樣看來，企業(yè)花精力去研發(fā)，才是正道。所以，地板企業(yè)不要盲目的擴(kuò)張，而是把擴(kuò)張的錢用到產(chǎn)品的研發(fā)和升級上，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上再求發(fā)展。

　　對地板企業(yè)來說，融資是把雙刃劍，部分地板企業(yè)通過各種途徑融來資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，意欲搶占更大市場份額。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項目多數(shù)都以失敗而告終，甚至是由此引發(fā)大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。地板企業(yè)急速擴(kuò)張，利弊共存。做好擴(kuò)張控制至關(guān)重要。這表現(xiàn)在三個方面：一是擴(kuò)張中的資金控制，二是擴(kuò)張中的績效控制，三是擴(kuò)張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務(wù)管理有關(guān)。

　　地板企業(yè)擴(kuò)張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點(diǎn)的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實(shí)體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費(fèi)用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時，擴(kuò)張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴(kuò)張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為地板企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)?？冃Ш推髽I(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟(jì)合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，引導(dǎo)組織中各成員的努力方向;通過相應(yīng)的薪酬激勵政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強(qiáng)化目標(biāo)和改進(jìn)差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容——業(yè)績管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)者。

　　如果說前一個挑戰(zhàn)要求財務(wù)成為戰(zhàn)略實(shí)施的推進(jìn)者，在這里，財務(wù)就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。