在長期貫徹”低價(jià)“策略的基礎(chǔ)上，仍然能保持足夠的利潤空間和可持續(xù)的利潤增長才是NITORI能夠抓住機(jī)會(huì)，進(jìn)而成為行業(yè)巨頭，長盛不衰的關(guān)鍵。這背后是企業(yè)在原材料的采購、制造、物流、銷售以至消費(fèi)全產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)不懈的努力。

圖片來自“東方IC”

雖然在中國，也許很少有人聽過宜得利（NITORI）這個(gè)品牌，但是在日本本土市場上它是當(dāng)之無愧的國民第一家居零售品牌，也是目前第三大最具價(jià)值零售商（第一、二分別是7-ELEVEN便利店和優(yōu)衣庫的母公司迅銷集團(tuán)）。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，宜得利的產(chǎn)品銷量占日本同業(yè)的一半以上。2018財(cái)年，營收5720億日元（約351億人民幣），同比增長11.5%；凈利潤640億日元（約39.23億人民幣），同比增長6.8%。實(shí)現(xiàn)了連續(xù)31年銷售額和利潤的雙增長。

從一家街邊小店，到如今的日本第一家具零售商，創(chuàng)始人似鳥昭雄認(rèn)為，NITORI能發(fā)展到現(xiàn)在這樣的規(guī)模，80%靠的是運(yùn)氣。但運(yùn)氣并非來自于偶然。

“所謂運(yùn)氣，是由過去的人際關(guān)系、失敗與挫折、冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)事業(yè)等深刻、漫長而嚴(yán)酷的經(jīng)歷所醞釀而成?！?/p>

回顧公司過去四十多年的發(fā)展歷程，確實(shí)印證了“沒有一種運(yùn)氣是偶然”。

美國之行：危機(jī)中的轉(zhuǎn)機(jī)

1967年，似鳥昭雄在札幌創(chuàng)建了似鳥家具店，在生意步入正軌之后。1971年，似鳥的第二家店在北海道郊區(qū)開業(yè)，占地250坪，是當(dāng)時(shí)最大家具店的兩倍。

分店由于地理位置優(yōu)越，面積也足夠大，生意出奇的好。但是，不僅之后，似鳥家具店的經(jīng)營出現(xiàn)了危機(jī)。

距離二號(hào)分店500米左右的地方出現(xiàn)了一家1200坪的大型家具店，店鋪銷售額瞬間20%/30%地直線下降，資金周轉(zhuǎn)惡化，財(cái)政出現(xiàn)赤字。憂心忡忡之際，為了挽回頹勢，似鳥昭雄決定去美國考察取經(jīng)。這次美國之行，改變了公司的命運(yùn)。

似鳥昭雄看到了美國市場的家具設(shè)計(jì)更方便，價(jià)格更便宜（僅有日本的三分之一），陳列方式更美觀、合理。

他認(rèn)為這些應(yīng)該是全世界消費(fèi)者共同追求的，通過優(yōu)先考慮客人的需求來戰(zhàn)勝競爭對(duì)手在日本肯定也行得通。

在回國之后，似鳥昭雄在經(jīng)營上做出了調(diào)整：

第一， 提出室內(nèi)裝飾和家具合二為一的新模式，在店鋪中增加窗簾、地毯以及餐具等家居用品，并逐漸增加家居商品的比重，開始從家具零售商到家居零售商的轉(zhuǎn)型。

第二， 確立低價(jià)策略。似鳥昭雄認(rèn)為與其研究難懂的接待顧客之道，還不如使出低價(jià)這張牌，更容易把商品賣掉。

“低價(jià)”是宜得利（NITORI）的一張明顯的標(biāo)簽，在后來的經(jīng)營中也成為公司在日本市場擴(kuò)張最重要的武器。

“價(jià)格以上，NITORI”

“價(jià)格以上，NITORI”是宜得利的廣告語，也是企業(yè)在日本市場的核心競爭力。那這項(xiàng)優(yōu)勢是如何建立和持續(xù)保持的？

第一階段：從購買破產(chǎn)企業(yè)的商品到廠家直接進(jìn)貨

確立“低價(jià)”戰(zhàn)略的最初，在日本的家具行業(yè)經(jīng)銷商掌握著絕對(duì)的話語權(quán)，公司難以以低于其他公司的價(jià)格進(jìn)到貨。為了進(jìn)到更便宜的貨，似鳥昭雄大量購買資金匱乏甚至是破產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品。

通過低價(jià)，NITORI迅速在消費(fèi)者群體中產(chǎn)生了口碑，門店數(shù)量隨之增加。后期，隨著整體銷售能力的增強(qiáng)，NITORI開始跟廠家直接合作，進(jìn)貨渠道也越來越多，公司有一半的貨是直接從廠家進(jìn)貨。

在這個(gè)階段，似鳥昭雄主持建成了一座家具專用立體倉庫，也是日本流通產(chǎn)業(yè)第一座倉庫。建成之后，NITOR實(shí)現(xiàn)了從廠家批量購買商品，為降低價(jià)格，擴(kuò)張分店發(fā)揮了極大的作用。

第二階段，采取從國外進(jìn)口的經(jīng)營方式

實(shí)際上，NITORI從1980年就開始進(jìn)口商品，當(dāng)時(shí)主要是從臺(tái)灣省進(jìn)口，處于“摸著石頭過河”的階段。

1985年《廣場協(xié)議》簽訂之后，日元急劇升值，1986年正式開始進(jìn)口業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)主要從勞動(dòng)力低廉的中國以及東南亞地區(qū)進(jìn)口商品。目前，公司海外采購商品占比約80%，其中中國制造的商品占比60%左右。

第三階段，海外設(shè)廠自主生產(chǎn)，自建物流體系，全產(chǎn)業(yè)鏈布局

在這個(gè)階段，宜得利實(shí)現(xiàn)了從原材料的采購、制造，到物流、銷售以至消費(fèi)全產(chǎn)業(yè)鏈的把控，所有的環(huán)節(jié)都在公司內(nèi)部完成，可以大幅度削減成本。這也使得宜得利在近幾年日元持續(xù)貶值的背景下，仍然能保持增長。

在原料端，NITORI建立了遍布全球的原材料采購體系，大量采購物美價(jià)廉的原料，運(yùn)往海外代工廠和自有工廠進(jìn)行生產(chǎn)。

在生產(chǎn)制造端，1994年，NITORI印尼工廠投產(chǎn)，NITORI開始進(jìn)入自主制造環(huán)節(jié)；2004年，越南工廠也正式開工。

在物流運(yùn)輸端，為了進(jìn)一步降低成本，NITORI在日本有10個(gè)物流中心，從海外運(yùn)到的商品以店鋪為中心存儲(chǔ)，這樣店鋪本身就沒有庫存，將消費(fèi)者需要的商品直接從倉庫運(yùn)出，減少了物流成本。

結(jié)語

從上世紀(jì)80年代開始，日本經(jīng)歷了兩次比較嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，分別是1980年代日本地產(chǎn)泡沫破裂，經(jīng)濟(jì)崩盤，2008年爆發(fā)全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)。順應(yīng)人們消費(fèi)欲望降低的趨勢，NITORI在2008年到2012年間共降價(jià)了12次，作為低價(jià)連鎖店知名度不斷提高，成為經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)候的贏家，快速崛起，占領(lǐng)了日本市場較大的份額，建立了領(lǐng)先優(yōu)勢。以至于后來在全球遍地開花的宜家也不能在日本市場撼動(dòng)它的地位

從這種情況看來，NITORI的崛起似乎“依賴“運(yùn)氣的成分。實(shí)際上，在長期貫徹”低價(jià)“策略的基礎(chǔ)上，仍然能保持足夠的利潤空間和可持續(xù)的利潤增長才是NITORI能夠抓住機(jī)會(huì)，進(jìn)而成為行業(yè)巨頭，長盛不衰的關(guān)鍵。這背后是企業(yè)在原材料的采購、制造、物流、銷售以至消費(fèi)全產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)不懈的努力。

(文章來源：億歐網(wǎng)，侵刪)