危險心態(tài)之一：產(chǎn)品一遇到競爭就立馬打折降價，這等于自殺。

打折降價，是一個什么行為?是一個自殺行為。大多數(shù)經(jīng)銷商允許通過提供多種折扣來促進訂單量。對于毛利率只有10%，銷售凈利率只有2%的經(jīng)銷商而言，額外的2%的折扣將迫使毛利率從10%下降到8%，銷售凈利率從2%下降到0，從而抹去凈利潤。

因此，對于經(jīng)銷商而言，折扣是一種自殺行為。例如某食品經(jīng)銷商做了個打折活動，當時正值淡季，雖然吸引了不少客戶，但是基本上沒有多少利潤。

其實如今像他們一樣的商家比比皆是，大家都會在一些重要節(jié)假日或者是淡季都會打起價格戰(zhàn)，雖然銷售量上去了，但是對于一件價格在幾千元的產(chǎn)品來說，那簡直就是自殺行為。

可是如果不打折，本來談好的客戶又會因為價格問題而另選他家，從而讓商家和客戶雙方都很受傷。

其實打折促銷活動不利于長期舉辦，短期進行還是能起到不錯效果的。面對如此市場形勢，難道只有低價格才能制勝嗎?

危險心態(tài)之二：行業(yè)一遇到競爭就選擇轉(zhuǎn)行

你就立刻失去過去行業(yè)內(nèi)積累的所有資源。

轉(zhuǎn)行，是一個什么行為?它意味著過去幾年甚至幾十年積累的行業(yè)資源沒有任何價值。產(chǎn)品知識、銷售網(wǎng)絡、客戶資源、區(qū)域品牌等，這些辛辛苦苦花時間、花精力的資本瞬間化為泡影，而想要重新再建立起這樣的資源那可謂是難上加難，在隔行如隔山的情況下幾乎不可能。

我們了解到：有位家電經(jīng)銷商在銷售低迷期被迫轉(zhuǎn)行的例子：冰箱品牌代理商潘克慶，一年可以實現(xiàn)超2000萬的營收，但到2012年，其營收尚不足300萬，原來雇傭的十幾名業(yè)務人員如今也只剩下了一兩位，潘克慶已經(jīng)開始收縮戰(zhàn)線，準備轉(zhuǎn)行進入到擔保行業(yè)，擔保行業(yè)這個未知的行業(yè)帶給潘克慶的會是什么呢？

危險心態(tài)之三：遇到競爭不主動出擊，而是依賴廠家

你就立刻失去提升自我能力的機會。

經(jīng)銷商常常容易出現(xiàn)的現(xiàn)象：依賴廠家促銷，依賴廠家培訓，依賴廠家開發(fā)市場，依賴廠家做廣告，依賴廠家補貼……當依賴成為一種習慣，就喪失了獨立的能力。經(jīng)銷商不要依賴廠家?guī)湍憬鉀Q問題，因為，你無法保證廠家是否真的能幫你解決問題!

危險心態(tài)之四：遇到競爭不主動學習尋找方法解決問題

你就會被競爭淘汰出局。

杰克·韋爾奇說：你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會!索羅斯說：學習很貴，但是不學習更貴!其實是說明了學習的價值，只有學習的人才能體會到其中的價值。

競爭對我們經(jīng)銷商來說，究竟是危險，還是機會呢?答案是肯定的，競爭對弱者來說一定是危險，但對強者來說一定是千載難逢的良機!是打敗競爭對手的最好機遇。

正如上文所述，競爭的來臨，是宣告體力型經(jīng)銷商淘汰出局的時刻，也是宣告智力型經(jīng)銷商新時代的開始!產(chǎn)品競爭和價格競爭，屬于體力競爭;而服務競爭和品牌競爭，則屬于智力競爭。

當市場價格競爭非常激烈的時候，就是體力型轉(zhuǎn)向智慧型競爭的轉(zhuǎn)折點。一旦進入轉(zhuǎn)折點，經(jīng)銷商的數(shù)量就會迅速下降，從而進入多米諾骨牌效應。

在競爭市場，只有最終成為品牌才能實現(xiàn)持續(xù)贏利，掌握持續(xù)贏利模式的經(jīng)銷商，未來的市場會更大、更聚焦、更長久，競爭更有限，利潤更豐厚!

經(jīng)銷商，您是否有以上四種危險心態(tài)呢?心態(tài)的轉(zhuǎn)變可能并不太容易，但是，這就是直面競爭的第一步，只有邁出了第一步，才可能向新型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，才可能走未來持續(xù)贏利的道路。