作 者：彭劍鋒 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長、正和島·產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖塾首席導(dǎo)師

抗疫走到今天，勝利的大局己定。

如果說抗疫的前半場，是全力防疫保人安全，那么下半場就是讓經(jīng)濟(jì)唱主角，要保經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保就業(yè)、保社會穩(wěn)定，而這一切，最終是要保企業(yè)，保企業(yè)不出現(xiàn)倒閉潮。而要保企業(yè)，首先必須復(fù)工復(fù)產(chǎn)。

毫無疑問，復(fù)工復(fù)產(chǎn)將成為大疫后期的重心與主戰(zhàn)場

對于中小企業(yè)而言，大疫后期才是中小企業(yè)的“生死劫”。“下雪時并不冷，雪后化冰期才是最冷的時候”。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)對于華為、阿里、美的等行業(yè)巨無霸企業(yè)而言，并不是一件難以跨越的障礙。而對于眾多中小企業(yè)而言，熬到現(xiàn)在，已經(jīng)是身心疲憊，“免疫力”低下，還要參與一場疫情的最終淘汰賽。

確實，一切都不重要，活下來，才是最高追求，盡快順利復(fù)工復(fù)產(chǎn)才是活的唯一出路。

對于中小企業(yè)而言，復(fù)工復(fù)產(chǎn)之路還是布滿荊棘，“不復(fù)工復(fù)產(chǎn)是等死，復(fù)工復(fù)產(chǎn)有可能是找死”的雙刃劍，始終懸在中小企業(yè)家的頭頂。

（圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）

確實，中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)首先面臨十大現(xiàn)實問題與困境。

1. 復(fù)工防疫物資準(zhǔn)備不足，復(fù)工面臨不確性風(fēng)險

復(fù)工所需的口罩、一次性手套、消毒液、醫(yī)用酒精、手持測溫儀等防疫物資，市場緊缺，中小企業(yè)一時難以采購得到，且價格奇高。

2. 人員到不了位、到不了崗

外地人員回不來，回來有十四天隔離期；新招聘員工租不到房；許多中小企業(yè)老板與班子成員都到不齊。多形式辦公，對許多中小企業(yè)而言，從老板到員工，原有工作習(xí)慣導(dǎo)致普遍不適應(yīng)，線上辦公工作場景體驗差，線上工作能力不足，工作效率低，難以協(xié)同。

3. 核心人才流失

中小企業(yè)與核心骨干缺乏長期利益捆綁機制，一遇到危機及企業(yè)困境，核心人才留不住。

4. 生產(chǎn)要素不齊全

大疫時期，供應(yīng)鏈停滯，物流堵塞，企業(yè)所需生產(chǎn)要素不齊全，難以真正復(fù)產(chǎn)。

5. 產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)不能及時協(xié)同復(fù)工

單一企業(yè)復(fù)工，上下游不銜接、不通暢，復(fù)工復(fù)產(chǎn)等于找死。而產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同往往超出了產(chǎn)業(yè)鏈上單一環(huán)節(jié)的中小企業(yè)的能力范圍，只能干著急，只能等待政府、頭部企業(yè)、行業(yè)組織共同努力解決產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題。

6. 復(fù)工人工與原材料成本劇增，中小企業(yè)難以承受成本上升壓力

7. 市場需求乏力與營銷活動停滯

短期市場轉(zhuǎn)向線上，銷量有限，開工意味虧損，市場不買單，庫存或積壓風(fēng)險加大。

8. 復(fù)工復(fù)產(chǎn)所需資金緊張，現(xiàn)金流要斷

大疫面前，上下游都缺錢，沒錢進(jìn)不了貨，買不了原材料。

9. 員工心理仍然恐慌

有些員工不敢上班；員工對老板缺乏信任，對企業(yè)信心不足；長期宅家，很多人的生物鐘都亂了，回到朝九晚五的工作節(jié)奏，一時難以適應(yīng)，工作懈怠，奮斗精神不足；許多員工上班精神不集中，工作效率不高。

10. 績效目標(biāo)與激勵政策面臨調(diào)整

去年定的績效目標(biāo)與激勵政策如何動態(tài)調(diào)整，大疫之后中小企業(yè)家普遍對事業(yè)發(fā)展前景迷惘。

中小企業(yè)如何化危為機？“?！笔菍崒嵲谠诘模皺C”在哪里？網(wǎng)上專家學(xué)者提出的各種應(yīng)對大招及炮制的“雞湯”，中小企業(yè)普遍接不住、喝不了，“不知去往何方，也不知與誰同行”！

面對上述種種現(xiàn)實問題，光靠中小企業(yè)一己之力，難以順利解決，需要政府、銀行、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖與頭部企業(yè)和中小企業(yè)合力協(xié)同解決。

中小企業(yè)在大疫后期的生死問題，既是政府、銀行、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖與頭部企業(yè)共同的責(zé)任，更是中小企業(yè)自己的責(zé)任，最終還是取決于中小企業(yè)“自救”的能力。

大疫后期，中小企業(yè)如何自救求活，在此提出簡單三句話，三十六個字，以期對中小企業(yè)跨越復(fù)工復(fù)產(chǎn)的“陷阱”有所裨益。

科學(xué)有序復(fù)工，死守現(xiàn)金不斷

復(fù)工復(fù)產(chǎn)不是一句口號，而是要將它視為一場科學(xué)管理運動。要做到科學(xué)有序復(fù)工，應(yīng)做好以下幾件事。

1. 首先要主動創(chuàng)造條件盡快復(fù)工，不復(fù)工是等死。

要主動尋求當(dāng)?shù)卣斫夂椭С?，盡快獲得復(fù)工批準(zhǔn)；動員各方資源與力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、醫(yī)用酒精、手持測溫儀等防疫物資的采購準(zhǔn)備；摸清員工準(zhǔn)確位置狀態(tài)，地毯式摸排風(fēng)險員工與非風(fēng)險員工，讓非風(fēng)險員工盡快到位到崗。

2. 科學(xué)復(fù)工，意味著回歸科學(xué)管理。

要將科學(xué)復(fù)工與防控作為科學(xué)管理的回歸與補課，園區(qū)與工廠防疫不能搞＊＊＊＊，走過場，要立標(biāo)準(zhǔn)、建流程、清單化、嚴(yán)執(zhí)行。

在科學(xué)精準(zhǔn)防疫這一點上，中小企業(yè)真地應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)參考華為等領(lǐng)先企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)科學(xué)防控的標(biāo)準(zhǔn)與流程，來制定本企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)操作指南。

如華為防疫復(fù)工指南《春風(fēng)行動》，從無差別、全覆蓋、隔斷、隔離防控到差異化、分區(qū)分級、精準(zhǔn)化防控，精準(zhǔn)識別風(fēng)險，精準(zhǔn)管理風(fēng)險，讓園區(qū)與工作場所比家更安全。不帶風(fēng)險來，不讓風(fēng)險傳播，不帶風(fēng)險走。

3. 精準(zhǔn)有效防控，不過度防控。

提高防控的精準(zhǔn)有效性，降低復(fù)工與防控成本。不惜成本搞防控不適合中小企業(yè)。

現(xiàn)金流不斷，是生存的底線。只要現(xiàn)金流不斷，企業(yè)短期死不了，要力?，F(xiàn)金流不斷，企業(yè)要做好以下六個方面：

1. 盡快復(fù)工復(fù)產(chǎn)與全員營銷。只有恢復(fù)正常生產(chǎn)和銷售，才有正常持續(xù)現(xiàn)金收入。

2. 抓住核心客戶和立即能帶來現(xiàn)金收入的客戶，圍繞剛性需求開發(fā)產(chǎn)品，展開線上線下社群營銷，全員營銷。

3. 企業(yè)家一定要看政策和文件。從被動等待、呼吁救濟(jì)政策到主動爭取救助政策落地，成立危機公共關(guān)系小組，主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持，力爭政府減負(fù)落地，銀行利息緩還續(xù)貸，供應(yīng)商不斷貨。同時爭取疫期員工薪酬支付企業(yè)自主安排，而非強制性工資福利。

4. 減少現(xiàn)金支出，卡好現(xiàn)金流。減少長期投入，砍掉三個月內(nèi)不能產(chǎn)生現(xiàn)金流的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

5. 控制并減少人工成本現(xiàn)金支出。高管及核心骨干減薪，推出核心人才中長期激勵計劃，增加未來預(yù)期收入；一般員工只發(fā)基薪，實在發(fā)不出資、扛不住的企業(yè)可裁員、減薪。

后疫時期，當(dāng)公司熬過了倒閉，熬過了裁員，在現(xiàn)金收入不足的狀況下，降薪將成為眾多企業(yè)控制現(xiàn)金支出的必然選擇。

6. 股權(quán)融資獲取資金支持。

重塑奮斗激情，防止工作懈怠

宅家久了，許多員工奮斗激情衰減，工作進(jìn)入不了緊張狀態(tài)，上班無力，工作懈怠。

為此企業(yè)要運用文化價值觀與機制創(chuàng)新的力量，重塑奮斗激情與工作緊張感，企業(yè)要做好以下幾方面。

1. 回歸文化與價值觀，重塑員工的使命感、責(zé)任感與事業(yè)激情。

員工收心，首先收到企業(yè)文化價值觀這個圓心上來，喚醒員工對公司使命和價值觀的認(rèn)同，堅定信念。

文化是一種信念，越是危難時刻，企業(yè)家更要堅定企業(yè)活下去的信念。

為此，復(fù)工之際，企業(yè)家要起草一份告員工書，陳述企業(yè)面臨的危機與挑戰(zhàn)，堅定信念與信心，為員工描繪未來發(fā)展的愿景，將企業(yè)家的事業(yè)激情與抗疫求生的決心與意志傳遞并感染到每一位員工。

只有讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價值感、意義感和存在感，才能真正與企業(yè)共克時艱，奮力前行。

如廣聯(lián)達(dá)在開工之際，首先發(fā)出一封面向全體干部的電子郵件《給干部開工的一封信》，信中對干部在開工中的使命與責(zé)任提出了明確要求，同時召開干部開工大會，旨在：

1）喚醒每一位干部對公司使命的認(rèn)同，堅定信仰、報團(tuán)取暖、磨礪前行。

2）重申企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)，激發(fā)起干部們的危機感、緊迫感和責(zé)任感。

3）傳達(dá)公司的社會責(zé)任和人文關(guān)懷，提升干部隊伍的士氣和信心，感受到高層愿與大家一起風(fēng)雨同舟、榮辱與共的決心。

4）因疫情可能帶來新的協(xié)作方式，讓大家對新的協(xié)作及組織方式有總體認(rèn)識，明確新協(xié)作下要對任務(wù)及目標(biāo)管理策略大膽創(chuàng)新。

大疫當(dāng)前，文化傳播與管理所激發(fā)的力量就是生命力。企業(yè)在大疫后期，越要回歸文化價值觀的管理。

如華夏基石提出在大疫期要將看似虛的文化做實，要推進(jìn)文化的整合與落地工程，包括：一本文化理念表達(dá)體系、一套價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)與評價系統(tǒng)、一本企業(yè)文化故事與案例集、一系列文化主題日活動、一套榮譽體系、企業(yè)文化與機制制度落地、企業(yè)文化與品牌傳播等等。

2. 確立與分解新的挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)。

員工復(fù)工后能不能全身心投入工作并緊張起來，關(guān)鍵在于清晰的目標(biāo)激勵與挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)責(zé)任的承諾與承擔(dān)。

大疫當(dāng)頭，企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)與計劃全部被打亂了，這時干部與員工會陷入方向迷失與目標(biāo)錯亂之中。

為此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)疫情影響程度及內(nèi)外環(huán)境變化狀況，洞察商機，對企業(yè)原有經(jīng)營目標(biāo)與計劃進(jìn)行調(diào)整，迅速制定疫后的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為企業(yè)走出疫情困境，指明方向。

同時，將調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行分解，責(zé)任到人，使企業(yè)和員工上下對齊于目標(biāo)，同心同欲；建立以目標(biāo)績效為核心的考核體系與激勵體系，通過PDCA循環(huán)不斷進(jìn)行績效改進(jìn)與提升。

3. 創(chuàng)新機制，使員工進(jìn)入新的持續(xù)奮斗的激活狀態(tài)。

從人力資源機制角度看，人才機制創(chuàng)新的核心是激活人才、激發(fā)組織創(chuàng)新與人才價值創(chuàng)造活力，核心是責(zé)、權(quán)、利、能機制，主要包括：

1）績效承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)機制。

2）授權(quán)賦能機制。

3）價值評價與約束機制。

4）價值分配與激勵機制。

5）競爭淘汱與退出機制、持續(xù)奮斗者機制。

6）能力發(fā)展與自我批判機制。

大疫之中，要激活人才，還是要在價值分配與激勵機制的創(chuàng)新上去激活人才，尤其是在現(xiàn)金流緊張的情況下，加大長期激勵和非物質(zhì)激勵。

基于此，華夏基石提出了危機期事業(yè)合伙制與非物質(zhì)激勵的八種武器。非物質(zhì)激勵八大武器主要包括：

1）愿景目標(biāo)激勵：讓工作有方向、有樂趣。

2）關(guān)愛激勵：以物質(zhì)關(guān)懷和精神關(guān)愛雙重激勵讓員工感受來自組織的溫暖。

3）文化激勵，讓員工找到工作的意義和價值。

4）全面認(rèn)可激勵，讓員工做出的任何有利于企業(yè)、客戶、個人發(fā)展的行為及時得到組織的關(guān)注與認(rèn)可。

5）游戲化激勵：游戲化激勵設(shè)計讓工作任務(wù)化、任務(wù)行為化、行為積分化、積分游戲化、游戲激勵化、激勵日?；?讓工作富有樂趣和成效。

6）榜樣榮譽激勵：樹典型、立標(biāo)桿，多樣化榮譽獎項，讓大疫中的英雄人物受到煲獎，敢于擔(dān)責(zé)、能打勝仗的干部破格使用，英雄和榜樣的力量在危機關(guān)頭是無窮的。

7）發(fā)展激勵：創(chuàng)造更多事業(yè)發(fā)展與能力提升機會與平臺。

8）信任授權(quán)激勵，越是危機關(guān)頭，越要充分信任員工，對一線員工加大授權(quán)賦能，讓每個人都承擔(dān)起責(zé)任，是共克時艱的機制保障。

務(wù)實創(chuàng)新求變，活著就是戰(zhàn)略

大疫后期，求活是根本，不要急著創(chuàng)新，盲目折騰。

大疫后期，許多企業(yè)已耗盡了所有資源和能量，唯一的戰(zhàn)略就是要想盡辦法撐過去、活下來，這時面子不重要，保存活下來的里子最要緊。

千萬別聽我們這些專家教授的忽悠而盲目創(chuàng)新折騰，損耗自已的元氣。

什么全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，全力構(gòu)建共生生態(tài)系統(tǒng)，加速推進(jìn)平臺化賦能式組織建設(shè)；什么大疫大機，通過顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新，尋找增長第二極，再造一個阿里、京東……

這些耗錢、耗力、耗時的創(chuàng)新變革大招，對大疫中艱難求生的許多中小企業(yè)來說，還夠不著、接不住。

至于管理大師們提出的一些正確的“廢話”，如：“好的管理不需要英雄”“企業(yè)是一個利他組織，要忘卻利潤”“以內(nèi)在確定性應(yīng)對外部不確定性” ……

這些話都無比正確，暫且當(dāng)成安慰劑喝點，沒壞處，但對中小企業(yè)當(dāng)前如何求活，真的無法操作。

中小企業(yè)千萬別當(dāng)真去瞎折騰，千萬別假裝高逼格，還是回歸現(xiàn)實，活下來再說。

1. 要堅定活下來的信心與信念。

企業(yè)家要給員工信心與承諾，老鄉(xiāng)雞的董事長束總在大疫危難之時，在鏡頭前，手撕員工聯(lián)名降薪請求并稱員工糊涂，“哪怕賣房子、賣車子，我們也會千方百計確保你們有飯吃，有班上”。

這擲地有聲的信心與承諾，給企業(yè)員工注入無窮的正能量和凝聚力。

同時企業(yè)家及高層團(tuán)隊要靜下心來思考企業(yè)的未來，集體反思大疫中所暴露的經(jīng)營與管理問題，團(tuán)隊學(xué)習(xí)，集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要務(wù)實、主動求活創(chuàng)新，在力所能及范圍內(nèi)進(jìn)行微創(chuàng)新和管理改進(jìn)、提升。

2. 活下來才是硬道理。

要圍繞疫中、疫后剛需創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，想盡辦法創(chuàng)造新的收入點。通過對消費者圈層化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消費者關(guān)系。眾多中小企業(yè)不怨天尤人，不坐以待斃，而是要洞察剛性需求與新需求，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，以增加收入求活。

1）深圳普渡推出智能小護(hù)士“歡樂送”智能配送機器人，除了送餐送藥，它們還能在服務(wù)臺擔(dān)當(dāng)問詢、導(dǎo)診的任務(wù)，還能陪病人唱個歌、嘮個嗑兒。

2）大疆出動多架無人機，對深圳龍崗工業(yè)園區(qū)進(jìn)行消殺，覆蓋面積超300萬平方米。

3）蔚藍(lán)生物、影兒時尚等企業(yè)利用技術(shù)與生產(chǎn)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的緊缺產(chǎn)品。

4）步步高商業(yè)連鎖集團(tuán)在疫中及時推出“小步到家”商業(yè)模式，實現(xiàn)了銷售收入的逆勢增長。

5）面部護(hù)理品牌樊文花線下有4000門店，16000名護(hù)理師。大疫一來，生意驟停，老板想到的是，在家沒事做的時候，也是臉部護(hù)理最佳時機，自己有16000名護(hù)理師，客戶都在他們微信里。于是就發(fā)動這16000人，拍了很多小視頻，輸送到老客戶手里，在線指導(dǎo)顧客在家做護(hù)理，也產(chǎn)生了大量產(chǎn)品需求。

6）山茶花潤膚品牌林清軒，發(fā)現(xiàn)湖北地區(qū)醫(yī)護(hù)人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長成暗瘡，就出現(xiàn)了“口罩紋”和“口罩臉”。林清軒迅速開發(fā)出了針對性解決問題的新產(chǎn)品，他們湖北店的銷量做到了全國店的第一名。

7）飛鶴奶粉在大疫之中，面對孕婦媽媽不出來買奶粉，線下地推也不能做，但奶粉是剛性需求的狀況，迅速組織一線人員，團(tuán)結(jié)起來，在全國推出無接觸送貨上門服務(wù)，把奶粉送到媽媽們手中。

8）眉州東坡發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，打通“餐飲+零售”線上線下渠道，在自救中，除了提供外賣、堂食之外，眉州東坡還啟動了“便民平價菜站”。

3. 適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同體系中的定位，推動線上業(yè)務(wù)，加速實現(xiàn)線上線下融合。

為了求生，許多以線下勞動集中或消費集中的企業(yè)，開始在不同層面、以不同方式轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，試水直播賣貨，強化社群營銷，內(nèi)容在線化，全員營銷、無接觸營銷，擁抱平臺，驅(qū)動線上獲客，構(gòu)建用戶池。以此獲取現(xiàn)金流，降低損失，維持生存。如：

1）母嬰品牌孩兒王，基于本地門店商品的極速配送到家服務(wù)“孩兒王到家”服務(wù)升級上線。通過將每家門店的商品、庫存等實時在線化，用戶可以實現(xiàn)線上選購門店商品，下單后第一時間由門店配送到家，使消費者更便捷、更安全購買到所需要的、有品質(zhì)保障的產(chǎn)品。孩兒王既推動了企業(yè)基于數(shù)字化的線上線下融合的轉(zhuǎn)型升級，也實現(xiàn)了逆勢之下的業(yè)務(wù)增長。

2）大疫之中，百果園用心挖掘銷售潛力，在充分做好防護(hù)后，堅持為顧客配送水果，維系經(jīng)營。同時加速推進(jìn)線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區(qū)的水果專賣模式。

3）同程國旅疫情期間全面轉(zhuǎn)型ALL IN線上咪店，將3000名旅游顧問轉(zhuǎn)型為咪店店主。咪店嘗試用“私域+無界”的方式連接客戶，當(dāng)日即達(dá)成流水破千萬。銷售額最高的咪店店主達(dá)33萬，當(dāng)日傭金最高2.7萬。

4）壹點壹滴幼兒教育機構(gòu)推出教育在線三大行動：“在家上學(xué)計劃”、“幼師學(xué)院”計劃、“園長商學(xué)院計劃”，實現(xiàn)園長、老師、家長、學(xué)生、內(nèi)容全面在線，贏得了客戶的信賴與市場的增長。

5）眾多餐飲企業(yè)加大外賣來對沖危機，全面轉(zhuǎn)向“線上營銷下單+無接觸配送模式”。

4. 回歸企業(yè)的硬核與免疫力。

大疫后期，企業(yè)能否存活，最終拼的是硬核，拼的是組織能力，拼的是系統(tǒng)免疫力。

什么是硬核？就是你的主營業(yè)務(wù)強不強，你的核心產(chǎn)品硬不硬，你的服務(wù)好不好。沒有產(chǎn)品力、組織力、免疫力的企業(yè)即使僥幸度過了大疫危機，最終也會被市場淘汱。

正如雙童吸管的樓仲平所言：“企業(yè)利用疫情這個難得的安靜時刻，一是要重新思考雙童的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式；二是要解決企業(yè)組織變革遺留下來的問題”。

電動車品牌雅迪的董事長董經(jīng)貴提出：“因為疫情的突然爆發(fā)，也因為一個超長假期，許多企業(yè)都亂了陣腳，但其實這正是企業(yè)審視自我，加強內(nèi)功，提升產(chǎn)品力的時刻”。

九牧王林聰穎提出：“企業(yè)無論大小，面對困難是正常的，就像這次疫情，只有增強免疫力才能健康”。

廣聯(lián)達(dá)董事長刁志中指出，“這是一次凝心聚力，提升戰(zhàn)斗力的機會；這是一次逆勢發(fā)展，拉開競爭距離的機會；這是一次改變經(jīng)營模式、管理模式的機會；這是一次展示廣聯(lián)達(dá)人性之美的機會”。

對于許多中小企業(yè)而言，強產(chǎn)品、練內(nèi)功、全面提升免疫力，非臨時抱佛腳之功，而是要樹立長期主義意識，持之以恒地長期投入和修煉。

一場大疫，將企業(yè)的產(chǎn)品缺陷、組織與管理能力的短板等問題都充分暴露出來了，不要試圖去掩蓋，而是要實事求是的正視，認(rèn)真地反思，腳踏實地去想辦法，卓有成效地去解決。唯有這樣，企業(yè)才能度過疫情死門關(guān)，走上長“牛”的征程。

總之，大疫后期，我們中小企業(yè)別無選擇，必須經(jīng)歷一場殊死淘汰戰(zhàn)，但愿死的不是你，也不是我，我們都能活下來，這樣真好！

企業(yè)“戰(zhàn)疫”十大“創(chuàng)新求活”實踐案例

案例一：老鄉(xiāng)雞“手撕員工信”——企業(yè)家敢于擔(dān)當(dāng)企業(yè)才有活路

老鄉(xiāng)雞董事長束從軒手撕員工不要工資請愿信，在餐飲業(yè)一片哀嚎的時刻，他誓言砸鍋賣鐵都會付出員工的工資，成為企業(yè)奮力自救的典型案例。危機時刻，員工都是迷茫、無助的，而老板的態(tài)度、決心、行動，無疑起到了定心丸的作用。

企業(yè)第一時間發(fā)動自己的高管團(tuán)隊，企業(yè)危難時不是老板一個人孤軍奮戰(zhàn)，而是千方百計調(diào)度數(shù)以萬計的員工一起行動。

疫情危機教育了我們一大批企業(yè)——一是現(xiàn)金流為王；二是在危難時刻，員工不是包袱，而是企業(yè)的寶藏。“不恐懼、不慌亂，冷靜下來就能形成一個清晰的思路。”

案例二：步步高“小步到家”商業(yè)模式創(chuàng)新——社群互動營銷逆勢增長

疫情到來時，步步高絕境自救，48小時緊急上線的“小步到家”，通過聚焦高頻消費群體的特定訴求，精準(zhǔn)設(shè)計商品組合，以社群方式經(jīng)營用戶，在疫情的沖擊下實現(xiàn)逆勢增長。

“小步到家”是采取微信社群下單、倉庫直發(fā)模式——每個小區(qū)征集一名住戶作為團(tuán)長，每個小區(qū)的團(tuán)長既是“消費者”也是“銷售員”。

在各小區(qū)團(tuán)長收集到小區(qū)訂單后，由所在城市區(qū)域的步步高倉儲物流中心進(jìn)行直接配送到小區(qū)，既降低了傳統(tǒng)到家服務(wù)因不同消費者分別下單導(dǎo)致送貨頻次增加的成本問題，又解決了當(dāng)前因疫情造成的騎手不足的送貨瓶頸，能夠在兼顧成本的情況下，最快速地將菜品送達(dá)消費者。同時還實現(xiàn)了與各個小區(qū)團(tuán)長利益共贏。

案例三：百果園強化戰(zhàn)略定力——堅定線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區(qū)的水果專賣連鎖模式

百果園通過這次考驗，發(fā)現(xiàn)一體化做得好，生意會越來越好。

在突如其來的災(zāi)難面前，百果園保持戰(zhàn)略定力和對自己經(jīng)營策略的冷靜思考，堅定百果園戰(zhàn)略毫不動搖，強化戰(zhàn)略定力！堅定、徹底地推進(jìn)一體化連鎖專賣模式；堅定從傳統(tǒng)零售企業(yè)向科技型、金融型現(xiàn)代零售企業(yè)轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)變，從終端門店經(jīng)營向全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營轉(zhuǎn)變；堅定通過特許加盟和投資賦能搭建生態(tài)圈，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量！

案例四：孩子王升級“服務(wù)在線”——推出直播和到家業(yè)務(wù)實現(xiàn)新業(yè)務(wù)十倍增長

疫情下，孩子王及時調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及營銷規(guī)劃：

1） 本地門店提供的店配速達(dá)業(yè)務(wù)升級成為“孩子王到家”服務(wù)產(chǎn)品，并覆蓋全國150多座城市的近350家數(shù)字化門店，員工與同城快遞一起搞配送，配送訂單量較之前增長近4倍。

2） 通過上線直播小程序，依托于全國門店拓展出的30000多個社群進(jìn)行直播推廣、精準(zhǔn)營銷，全國門店組織員工展開線上直播，每天每店至少開播2場，實現(xiàn)近千場門店直播，服務(wù)近百萬用戶，直播帶來的銷售業(yè)績在疫情發(fā)生后實現(xiàn)了10倍的增長。 

案例五：影兒時尚轉(zhuǎn)產(chǎn)“防護(hù)服”支援抗疫

為緩解疫情防控物資緊缺狀況，影兒時尚集團(tuán)將服裝生產(chǎn)線轉(zhuǎn)變?yōu)榉酪吖ぷ餍枰姆雷o(hù)服生產(chǎn)線，緊急加入防護(hù)服生產(chǎn)行列，快速組織在深員工、開足馬力進(jìn)行防護(hù)服生產(chǎn)，一上線即實現(xiàn)日產(chǎn)3000件，并積極擴(kuò)大產(chǎn)能。

案例六：眉州東坡絕地求生重構(gòu)“人貨場” 

疫情下，對于餐飲企業(yè)來說，緩解成本壓力只是一部分，更為重要的還在于獲得營收，穩(wěn)定現(xiàn)金流。

眉州東坡絕地求生的重要舉措：

1） 門店紛紛設(shè)立“便民菜站”，利用自有供應(yīng)鏈和在四川的資源，把四川的瓜果、蔬菜等以平價的方式服務(wù)社區(qū)。還將菜站搬到線上，消費者都在線上菜籃子一鍵下單，除了空運來的川籍蔬菜，還能買到眉州東坡香腸、火鍋底料等特色食材，以及手工包子、一品東坡肉、甜燒白等經(jīng)典菜的半成品。

2）積極開展外賣訂餐以及“東坡食盒”的企業(yè)團(tuán)體餐訂制，像在北京的100多家門店里都已經(jīng)設(shè)置“無接觸外賣取餐專區(qū)”。

3）“云做菜”直播帶貨，眉州東坡是第一個上淘寶直播的餐飲企業(yè)，大廚在直播間教粉絲做湯圓、烹飪鎮(zhèn)店之寶東坡肉等，在天貓旗艦店其銷售額較去年同期增長1400%，午餐肉銷售額較去年同期增長2175%，香腸銷售額較去年同期增1561%，剛上線的新品梅菜扣肉，進(jìn)入店鋪熱銷商品的排名前三。 

案例七：林清軒全員擁抱數(shù)字化——至暗時刻業(yè)績大翻番

至暗時刻之下，林清軒決定all in在線化銷售。截至2月22日，林清軒傳統(tǒng)電商的業(yè)績同比增長500%，門店通過直播、短視頻、釘釘+手淘、微信+小程序等數(shù)字化工具實現(xiàn)了與往年持平。

林清軒從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，到運營管理模式以及工作模式都在嘗試新的方式，如：

1） 全員天貓直播

2） 云集上線

3） 蘑菇街直播

4）一線明星抖音短視頻

5）B站帶貨

6）總部小程序分銷

7） 百貨接入小程序業(yè)績共享

8. 成立內(nèi)容工廠等等。

作為一家本土高端護(hù)膚品品牌，林清軒實現(xiàn)了業(yè)績逆襲、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為中小企業(yè)危機期間“教科書式自救”的標(biāo)桿。

案例八：普渡機器人技術(shù)抗疫——產(chǎn)品創(chuàng)新迎機遇

普渡科技團(tuán)隊自研的各項機器人核心技術(shù)國際領(lǐng)先，已申請200余項核心專利，專利數(shù)量為同行的10倍以上，其中含金量最高的發(fā)明專利占比超過60%。

疫情伊始，普渡就快速啟動了“技術(shù)抗疫”行動，為疫區(qū)的醫(yī)院和隔離點免費支援機器人來提供免接觸送餐，降低病毒交叉感染的風(fēng)險。特別是在深圳和臨安兩個試點后，普渡科技陸續(xù)接到了來自全國各地的需求。所以，普渡科技未來也是可期的。

案例九：樊文花“苦練內(nèi)功、美麗前行”

樊文花在全國有4000多家連鎖門店，危機關(guān)頭樊文花心系每一位護(hù)理師與消費者，維系且不遣散1萬6千名伙伴，保障其基本收入。

疫情爆發(fā)之后，樊文花立即重新制定經(jīng)營計劃，通過發(fā)動全體員工線上學(xué)習(xí)開課，深耕專業(yè)，修煉內(nèi)功，開展線上直播、花粉群互動等系列舉措，不斷贏得消費者對品牌的信賴。

同時，樊文花開啟了線上護(hù)理打卡活動，指導(dǎo)顧客在家也能護(hù)理肌膚，培養(yǎng)在家護(hù)理的習(xí)慣。樊文花相信只要內(nèi)功能夠修煉好，基礎(chǔ)能夠夯實得更加牢固，就可以在疫情過后繼續(xù)發(fā)力。 

案例十：同程國旅快速跨界合作——“私域流量”保住團(tuán)隊 

為應(yīng)對新冠肺炎疫情對旅＊＊業(yè)帶來的影響，2月13日，同程集團(tuán)旗下同程國旅宣布，接入咪店SAAS系統(tǒng)，并將同程國旅數(shù)千名旅游顧問“升級”為電商達(dá)人，在原有旅游產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)之上，增添更多品類，全面滿足用戶旅游＋吃喝玩樂的需求。

合作后其全國旅游顧問在咪店的單日銷售流水迅速突破了千萬元大關(guān)，同時旅游顧問的周提成最高可以達(dá)到萬元以上，甚至超越了傳統(tǒng)旅游旺季。

旅游顧問升級咪店店主，這背后的邏輯是利用他們豐富的銷售經(jīng)驗和客戶人脈，支持近期爆發(fā)的線上電商銷售需求。

一方面既實現(xiàn)了將原有顧客與新零售產(chǎn)品交叉銷售的目標(biāo)，另一方面同程國旅將高頻電商需求與低頻旅游需求形成互補，也大大減輕了疫情對同程國旅的沖擊。

數(shù)千員工即使坐在家里也可創(chuàng)造收益，通過主動跨界，聯(lián)手咪店完全能養(yǎng)活自己；同程國旅通過咪店SAAS系統(tǒng)，創(chuàng)造營收和毛利，緩解現(xiàn)金流壓力。

團(tuán)隊保住了，客戶留住了，公司也活了！

(文章來源：經(jīng)理人網(wǎng)-公眾號，侵刪)