家居建材行業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大部分的企業(yè)都是民營企業(yè)，而且這些民營企業(yè)的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。這是中國企業(yè)老板里邊最有活力的群體之一，也是在企業(yè)的經(jīng)營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之一。

(圖片來源：泛家居圈-公眾號，侵刪)

導致容易犯錯誤、走彎路的原因一是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等的局限；二是家居建材行業(yè)本身是朝陽行業(yè)，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的企業(yè)老板都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。一個有趣的現(xiàn)象就是在家居建材行業(yè)里，即使是一個細分行業(yè)的同行企業(yè)，每個企業(yè)的組織架構(gòu)、部門名稱都不太一樣，職能和職責也各不相同，這也從側(cè)面說明了這個行業(yè)的不成熟。

根據(jù)自己多年的大企業(yè)和中小民營企業(yè)的工作經(jīng)驗，結(jié)合自己在家居建材企業(yè)內(nèi)的親身工作和顧問經(jīng)歷，總結(jié)出中國家居建材老板們的“十大經(jīng)營死穴”，給所有“當局者迷”的中國家居建材老板們一個警醒和提示，望能對老板在實際經(jīng)營管理過程中少走彎路，少犯錯誤有所裨益。

第一：企業(yè)文化落不了地

越來越多的老板認識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。

導致這個結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至瓦相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。

第二：企業(yè)離開親戚就玩不轉(zhuǎn)

有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。家居建材行業(yè)的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰?。空l靠得住??？這也是個很現(xiàn)實的問題。所以，絕大多數(shù)的家居建材企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的家族企業(yè)。

但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。

即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性?，F(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)，至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內(nèi)。

第三：鐵打的營盤沖水的兵

之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現(xiàn)出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分家居建材的企業(yè)還不是靠制度、靠系統(tǒng)生存發(fā)展的時候，而是靠人。

人，特別是老員工一走，帶走了大批技術(shù)骨干，企業(yè)的技術(shù)和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業(yè)落了個竹籃子打水一場空。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競爭力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法都應該是老板們的必修課。

第四：薪酬員工不提，我就不漲

老板們都關(guān)心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。

與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設(shè)定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現(xiàn)，可能是切實可行的解決辦法。

第五：不用空降兵等死，用了找死

中國最成功的職業(yè)經(jīng)理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背后的酸楚只有他們心里最清楚。目前，中國的企業(yè)老板能與職業(yè)經(jīng)理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。

一是中國現(xiàn)在的社會浮躁得不行，大多數(shù)老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰(zhàn)略打算，對短期內(nèi)做不出業(yè)績和銷量的職業(yè)經(jīng)理人忍耐度有限；

二是中國本身的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成熟度也不高，并且也是魚龍混雜，泥沙俱下，也多被老板們不屑與詬病；

三是老板與職業(yè)經(jīng)理人山于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板清楚的還是經(jīng)典的“木桶理論”：請了塊“長板”（職業(yè)經(jīng)理人）回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發(fā)展的話，就不可能有裝更多水（出好業(yè)績、好銷量）的結(jié)果發(fā)生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風必摧之”的攻擊對象，“長板”（職業(yè)經(jīng)理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

第六：沒大企業(yè)的命卻有大企業(yè)的病

大企業(yè)病是什么??？多半是機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。這不是大企業(yè)想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業(yè)隨著組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。原IBM CEO郭士納寫的一本書《與大象一起跳舞》，成為經(jīng)管暢銷書的原因就在這里。

大象（大企業(yè)）雖然流程長、決策慢、速度低，反應不夠靈敏，但這也是它的優(yōu)點，決策失誤少、系統(tǒng)穩(wěn)定、抗風險的能力強。家居建材企業(yè)的老板多是麻雀（中、小企業(yè)），本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢。但很多家居建材企業(yè)老板弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機構(gòu)、部門林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。

家居建材企業(yè)老板應該謹記的是：機構(gòu)精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執(zhí)行到位，是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，在發(fā)展和成長階段需要長期堅持和追求的。

第七：“小腳穿大鞋”

坦白地講，大多數(shù)的中國家居建材企業(yè)老板的學習能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業(yè)來講，沒有先進與落后之分，只有適合、不適合之分。

很佩服很多老板勇于把自己的企業(yè)當試驗的“小白鼠”的精神，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結(jié)合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現(xiàn)狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執(zhí)行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。家居建材老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！

第八：“品牌多動癥”

現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的企業(yè)和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老板們大量的銀子和時間的。而且大部分的家居建材企業(yè)品牌都是默默無聞的行業(yè)品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，家居建材企業(yè)品牌建設(shè)還有很長的路要走。

但很多家居建材企業(yè)老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”?？纯春阍聪榈摹把蜓蜓颉?、腦白金的“今年過節(jié)不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設(shè)的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢？

腦子里浮現(xiàn)的可能就是腦白金。家居建材老板需要謹記的是：品牌資產(chǎn)的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產(chǎn)，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負資產(chǎn)。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數(shù)老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。

第九:“快就是慢，慢就是快”

很多家居建材的老板，特別是做全國品牌的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網(wǎng)絡(luò)和渠道的布局?？吹饺珖貓D上每個地方者B插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導致了很多企業(yè)老板的盲目冒進。成為網(wǎng)絡(luò)擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的“白馬”就絕非一日之功了。爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍：做爛了一個市場重新再起爐灶的投入是重新開拓一個新市場投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做；準備不充分，寧肯不做，很多時候是老板們明智的選擇。沒有質(zhì)量的快就是慢，有質(zhì)量保證的慢就是快，這是所有老板們應該懂得的經(jīng)營辯證法。

第十:“不會做人的做事老板”

老板應該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人？關(guān)于這個問題，莫衷一是，沒有標準答案。但筆者的咨詢顧問經(jīng)驗總結(jié)，小老板要會做事；中老板即會做事又要會做人；大老板一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應該越高，主要任務在做人。

一些老板經(jīng)常的誤區(qū)是把自己當成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，員工反倒在旁邊袖手旁觀、評頭論足。老板們，請捫心自問，如果還需要你親自做事，你還請那么多人干嘛？把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對于想做大的家居建材老板來講，可能比自己做事更重要、更關(guān)鍵，更能決定企業(yè)的發(fā)展，甚至生死！

死穴并不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。上述總結(jié)的家居建材老板經(jīng)營的十大“死穴”，可能會以偏概全，抽章斷義，家居建材企業(yè)的老板們只要結(jié)合自己的企業(yè)實際狀況，對癥下藥，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強身健體，武功猛進！

(文章來源：家居建材業(yè)資訊通，侵刪)