研究表明，成功和失敗的地板企業(yè)間的差別，并不完全在于是否洞察了外部4大環(huán)境變化，更關(guān)鍵在于是否采取了正確行動(dòng)。同時(shí)兩者在運(yùn)營(yíng)過程中的主要差別，在于企業(yè)內(nèi)部8大關(guān)鍵要素的變革步驟和內(nèi)在一致性上。如果地板企業(yè)8大關(guān)鍵要素變革步驟有序、內(nèi)在協(xié)同，可以保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的正確方向，使之擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。反之，則企業(yè)各要素呈游離狀態(tài)，市場(chǎng)表現(xiàn)散亂，將逐步喪失市場(chǎng)主動(dòng)。

更深入的研究還發(fā)現(xiàn)，成功地板企業(yè)對(duì)內(nèi)部8個(gè)關(guān)鍵要素變革都遵循4個(gè)有序的步驟展開，且始終有條不紊。

第一步，他們進(jìn)行了正確的“戰(zhàn)略定位”，比如他們總是在品牌差 異化領(lǐng)先戰(zhàn)略、渠道低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者集中化戰(zhàn)略3種戰(zhàn)略中選擇一種戰(zhàn)略定位，并持之以恒;第二步，他們進(jìn)行了更具戰(zhàn)略意義的“區(qū)域市場(chǎng)布局”，準(zhǔn)確界定了是選擇“中心輻射戰(zhàn)略”還是選擇“包圍突破戰(zhàn)略”;

第三步，他們依據(jù)戰(zhàn)略定位和區(qū)域布局，進(jìn)行了“營(yíng)銷組合策略”的優(yōu)化，對(duì)“產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷”的營(yíng)銷要素做出了有效調(diào)整，以適應(yīng)自己的戰(zhàn)略定位;第四步，也是最重要的一步，他們都將“組織管理模式和資源配置”進(jìn)行了一致的配置和實(shí)施，要么是建立了更具決策彈性機(jī)制的組織以加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，要么是優(yōu)化了資源投入審批流程，提高了運(yùn)營(yíng)效率。整個(gè)流程先后有序，環(huán)環(huán)相扣，這樣才能確保8大關(guān)鍵要素變革得到良好的統(tǒng)一。

第一步　明確戰(zhàn)略定位

營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的核心樞紐。從企業(yè)外部看，營(yíng)銷戰(zhàn)略必須具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，體現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)中無可替代的地位。從內(nèi)部看，營(yíng)銷戰(zhàn)略又統(tǒng)攝企業(yè)各個(gè)營(yíng)銷要素，指導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資源的配置，主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)和管理變革，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)在統(tǒng)一方向上相互配合，形成合力。

我們發(fā)現(xiàn)成功的地板企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略都是清晰的，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的不明晰一定帶來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的失敗。因?yàn)榍逦膽?zhàn)略能夠準(zhǔn)確有序協(xié)調(diào)企業(yè)營(yíng)銷要素，而含混的戰(zhàn)略必然導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷要素游離不定。

事實(shí)證明，成功的地板企業(yè)在營(yíng)銷環(huán)境變化的關(guān)鍵時(shí)期，總是表現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略管理能力。比如，在98年，圣象在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施品牌系統(tǒng)超越領(lǐng)先戰(zhàn)略，搶占了市場(chǎng)認(rèn)知第一的位置。在02年開始的行業(yè)格局調(diào)整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發(fā)渠道資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，行業(yè)新秀一度對(duì)圣象形成沖擊，圣象適時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過組織變革創(chuàng)新，再次率先在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)置分公司，吸引優(yōu)秀經(jīng)銷商入股共同組建聯(lián)營(yíng)公司，通過部分決策權(quán)限的下放，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的機(jī)動(dòng)性，不僅確保了渠道成員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張能力。正是因?yàn)檫B續(xù)在關(guān)鍵時(shí)間，實(shí)施了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，圣象成就了長(zhǎng)達(dá)12年的行業(yè)領(lǐng)軍地位。

第二步　謀劃區(qū)域布局

由于中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，消費(fèi)水平層級(jí)的高低，消費(fèi)習(xí)慣的不同，因此國(guó)內(nèi)地板區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)存在很大的差異性。同時(shí)，地板行業(yè) “深涉性”特征，使得品牌格局的真實(shí)性與消費(fèi)者認(rèn)知形成了高度不對(duì)稱，再加上大部分地板企業(yè)的渠道推力依賴于各區(qū)域的經(jīng)銷商，使得各區(qū)域市場(chǎng)之間競(jìng)爭(zhēng)狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競(jìng)爭(zhēng)模式獲得全面成功。這也給地板行業(yè)區(qū)域性品牌的形成創(chuàng)造了良好的培育環(huán)境。盡管，經(jīng)過多輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后淘汰了一大部分區(qū)域性品牌，但留存下來多是在各區(qū)域內(nèi)擁有廣泛影響力的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，他們?cè)趨^(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)程度，短期內(nèi)一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區(qū)。比如，在華東地區(qū)，南京的鑫屋、格林，無錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。從區(qū)域布局范圍來看，短期內(nèi)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌和全國(guó)性品牌共存的格局仍然難以改變。但隨著行業(yè)領(lǐng)軍品牌戰(zhàn)略部署的實(shí)現(xiàn)，行業(yè)集團(tuán)化品牌一定會(huì)誕生，屆時(shí)部分資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌很有可能成為品牌巨頭的并購(gòu)或合作對(duì)象。

我們發(fā)現(xiàn)，那些成功的地板企業(yè)在變革過程中，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)布局有非常明確的策略。比如02年才進(jìn)入地板行業(yè)的揚(yáng)子，發(fā)展初期就著眼于全國(guó)版圖的市場(chǎng)布局。但其實(shí)施過程并非急于求成，而是先實(shí)施中心輻射戰(zhàn)略，搶占全國(guó)各省會(huì)城市。同時(shí)將有限資源集中于對(duì)強(qiáng)化品類需求更廣泛的北中國(guó)區(qū)域及企業(yè)周邊的蘇滬皖兩省一市，并確立為核心市場(chǎng)。通過核心市場(chǎng)省會(huì)城市的標(biāo)桿效應(yīng)，在轄區(qū)內(nèi)密集布點(diǎn)，逐步建立了以山東、東北三省、甘肅、山西、河南、河北、四川、安徽、江蘇、上海等10多個(gè)核心省級(jí)區(qū)域并形成連片效應(yīng)。而后，利用其在北中國(guó)區(qū)域整體市場(chǎng)影響力及積累的資源，針對(duì)其他省級(jí)市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展。目前揚(yáng)子在國(guó)內(nèi)擁有有效網(wǎng)點(diǎn)1100多個(gè)，通過短短5年的時(shí)間躋身行業(yè)第一軍團(tuán)前列。

由此可見，成功的地板企業(yè)總是以前瞻性發(fā)展視野布局市場(chǎng)，利用時(shí)間或空間的集中，將有限資源調(diào)配，為未來進(jìn)行投資;而失敗地板企業(yè)常常以現(xiàn)有銷售貢獻(xiàn)率決定資源投放，為眼前利潤(rùn)進(jìn)行規(guī)劃和投入。對(duì)一個(gè)全國(guó)性地板品牌來說，他的市場(chǎng)布局一定要著眼于全國(guó)大版圖，對(duì)于區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌而言，則要對(duì)區(qū)域內(nèi)整體和周邊地區(qū)有通盤認(rèn)識(shí)，并要時(shí)刻關(guān)注其他品牌戰(zhàn)略區(qū)域是否與本品牌重疊，以及一體化防御戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。

第三步　優(yōu)化營(yíng)銷組合

幾乎所有的營(yíng)銷專業(yè)人士都言必談4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷)，多數(shù)人的研究方法是將成功和失敗企業(yè)的4P逐個(gè)對(duì)照，希望從中找到差距。但是研究表明：成功的地板企業(yè)和失敗的企業(yè)4P差異并不表現(xiàn)在其中某一要素上，而是4項(xiàng)營(yíng)銷要素是否具有內(nèi)在一致性。我們發(fā)現(xiàn)，那些4P內(nèi)在一致性較高的地板企業(yè)取得了更大的成功，而在某個(gè)要素上表現(xiàn)優(yōu)異的地板企業(yè)，卻因?yàn)?P缺乏內(nèi)在一致性終究難以逃脫營(yíng)銷困境。

比如，以全國(guó)性品牌圣象為例

從產(chǎn)品要素看，圣象堅(jiān)持了社會(huì)主流花色或規(guī)格主導(dǎo)設(shè)置的簡(jiǎn)潔產(chǎn)品線原則，放棄了消費(fèi)個(gè)性化需求，以滿足全國(guó)范圍內(nèi)主流需求，同時(shí)也是為了通過規(guī)模效應(yīng)攤銷總額龐大的管理成本費(fèi)用。

從價(jià)格要素看，圣象作為行業(yè)第一品牌，給予了消費(fèi)者高度安全感體驗(yàn)，使得圣象品牌溢價(jià)明顯高于其他品牌，因此圣象堅(jiān)持的是剛性高價(jià)定位。

從渠道要素分析，全國(guó)總體范圍來看，圣象的渠道結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)零售渠道占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，對(duì)于以裝飾公司為代表的隱性渠道和團(tuán)購(gòu)渠道為代表的新興力量，圣象對(duì)其重視程度遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)零售渠道，這也是受限于市場(chǎng)價(jià)格體系維護(hù)成本過高的原因。

從促銷要素看，圣象品牌發(fā)展階段處于品牌維護(hù)階段，其主要著力于品牌形象和美譽(yù)度的維護(hù)，因此其品牌提示性廣告投入較多，對(duì)消費(fèi)者促銷推廣力度相對(duì)較弱，為的是維護(hù)高端稀缺的形象，建立領(lǐng)軍品牌壁壘。

所以，如果單純?nèi)タ词ハ髣傂愿邇r(jià)定位的“價(jià)格”要素，或者從其對(duì)消費(fèi)者促銷推廣力度相對(duì)較弱的“促銷”要素來看，似乎很難理解其為何成功，但如果深入研究圣象的戰(zhàn)略定位和全國(guó)市場(chǎng)統(tǒng)一布局，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其4P設(shè)置具有高度的內(nèi)在一致性和戰(zhàn)略相關(guān)性。

再看區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌代表的錦繡前程，其4P要素則幾乎與圣象截然不同，但這與錦繡前程實(shí)施的品類多元化橫向拓展戰(zhàn)略是一致的。

從產(chǎn)品要素看，錦繡前程不僅擁有地板全品類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時(shí)還有木門、樓梯、防腐木等相關(guān)品類，產(chǎn)品種類達(dá)幾百種，以寬泛的產(chǎn)品線設(shè)置來覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)，從而在一個(gè)有限區(qū)域?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)的寬泛深度占有。

從價(jià)格要素看，錦繡前程價(jià)位定位表現(xiàn)出彈性化高價(jià)特征，一方面整個(gè)價(jià)格體系涵蓋高中低檔，具有彈性化的設(shè)置，能滿足不同層次的消費(fèi)需求，另一方面，因?yàn)槠洚?dāng)?shù)仄放朴绊懥Φ膬?yōu)勢(shì)完全支持其高價(jià)定位。

從渠道要素看，錦繡前程重視區(qū)域內(nèi)渠道的深度覆蓋，同時(shí)在中心位置擁有直營(yíng)旗艦店強(qiáng)有力掌控本區(qū)域最具規(guī)模的終端。同時(shí)其在區(qū)域內(nèi)人員配置更多，終端投入力度更大。

在促銷要素方面，錦繡前程主要集中優(yōu)勢(shì)資源投入本埠市場(chǎng)，以壓倒性的資源優(yōu)勢(shì)，捍衛(wèi)著區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的地位。其品牌推廣和促銷推廣基本同步進(jìn)行。

顯而易見，雖然錦繡前程在營(yíng)銷組合要素上和圣象截然不同，但這并不影響他們?nèi)〉贸晒?。所以成功的地板企業(yè)和失敗企業(yè)的差異并不表現(xiàn)在4P中某一營(yíng)銷要素的優(yōu)劣，而在于4P是否與營(yíng)銷戰(zhàn)略高度一致，營(yíng)銷要素之間是否更為協(xié)同。

第四步　組織變革和資源配置

沒有＊＊的槍不能射殺敵人;沒有軍隊(duì)，只靠描繪戰(zhàn)略地圖不可能攻克陣地。就像現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)比拼的是后勤保障能力一樣。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有營(yíng)銷組織和資源的支持，營(yíng)銷戰(zhàn)略制定再準(zhǔn)確，區(qū)域布局再完善，營(yíng)銷組合策略再精妙也只是空談。在營(yíng)銷戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源配置，使之與其他要素良好匹配是成功地板企業(yè)的第四個(gè)重要步驟。

營(yíng)銷組織的設(shè)置，主要指營(yíng)銷人員的配備和不同層級(jí)人員之間的職能設(shè)計(jì)以及管理流程。我們發(fā)現(xiàn)，成功的地板企業(yè)總是在4P變革的同時(shí)，以不同的方式實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。它們要么在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建產(chǎn)品(品類)事業(yè)部，要么在某個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立分公司。通過以品類為單位或者以區(qū)域市場(chǎng)為單位的劃分，搭建起一個(gè)新的營(yíng)銷平臺(tái)，獨(dú)立于原有營(yíng)銷體系，以隔離企業(yè)巨大的運(yùn)營(yíng)慣性，并且以這個(gè)相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)組織的成功，產(chǎn)生積極的示范效應(yīng)，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的組織變革。這樣，既保證企業(yè)戰(zhàn)略變革能夠不受原有體系干擾，又能有效控制變革風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。

而失敗的地板企業(yè)在這方面呈現(xiàn)出兩個(gè)極端，它們要么采用激進(jìn)手段，在全公司內(nèi)部全面推行“運(yùn)動(dòng)式”變革，要么過于保守，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上猶豫不決。激進(jìn)的方式為企業(yè)帶來巨大的變革風(fēng)險(xiǎn)，一方面變革行為本身具有風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，運(yùn)動(dòng)式突變必然帶來企業(yè)內(nèi)部劇烈震蕩，這種經(jīng)營(yíng)上的不穩(wěn)健可能帶來難以估量的損失。而保守不變革，則造成戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行層面沒有制度支持，使得企業(yè)整個(gè)變革在執(zhí)行層面戛然而止，企業(yè)原有運(yùn)營(yíng)慣性將會(huì)以一種隱性的方式把戰(zhàn)略變革逐漸拉回原有軌道。而這中間，變革與慣性的沖突將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)大的破壞作用。

資源配置實(shí)質(zhì)上是指資金、人員、費(fèi)用、設(shè)備的使用和管理的授權(quán)。成功的地板企業(yè)在資源配置上都體現(xiàn)出了良好的技巧：一方面它們?yōu)閼?zhàn)略變革提供充足的資源保障，另一方面，它們又保證了資源的低成本。我們發(fā)現(xiàn)，成功的地板企業(yè)要么巧妙借用、激活外部資源，要么盤活、深挖內(nèi)部存量資源，為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供低成本、持續(xù)性強(qiáng)的資源。比如，圣象在進(jìn)行組織變革時(shí)，吸引戰(zhàn)略性市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商以入股的形式成立聯(lián)營(yíng)公司，不僅激發(fā)了渠道成員的積極性，同時(shí)也加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張的能力。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和資源配置相當(dāng)于構(gòu)建戰(zhàn)爭(zhēng)后勤系統(tǒng)，后勤供應(yīng)是否充足、持續(xù)并且具有足夠的靈活性，直接影響一線競(jìng)爭(zhēng)的成敗。人們常常很疑惑，為什么巴洛克與書香門地同樣秉承“產(chǎn)品創(chuàng)新精神”，但生活家•巴洛克表現(xiàn)的確更加優(yōu)秀?為什么很多企業(yè)完全模仿巴洛克的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌促銷、終端管理模式，投入大量資源，卻依然陷入經(jīng)營(yíng)困境?原因就在于他們組織變革過于保守或者激進(jìn)，資源配置不足或者成本過高。