在地板企業(yè)眾多可選擇的發(fā)展戰(zhàn)略中，由于多元化戰(zhàn)略的操作彈性最大、權(quán)變因素最多、程式化結(jié)構(gòu)化程度最低，因而成為最具挑戰(zhàn)性的一種戰(zhàn)略。理論上，對多元化戰(zhàn)略的爭論和探究仍在繼續(xù);實踐中，關(guān)于多元化經(jīng)營的悲喜劇也從未停止過上演。相比之下，悲劇居多，盲從型、投機(jī)型、跟風(fēng)型、豪賭型、想當(dāng)然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少地板企業(yè)萬劫不復(fù)的深淵和難以逾越的卡夫丁峽谷。

　　要成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，需具備一定的條件?？傮w上，應(yīng)綜合考慮以下因素：一是地板企業(yè)規(guī)模和實力，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通常是大型地板企業(yè)的一種選擇;二是主業(yè)市場需求增長情況，任何產(chǎn)品都有市場壽命周期，地板企業(yè)要把握好現(xiàn)有產(chǎn)品的市場前景，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點;三是主業(yè)市場的集中度，它反映一個行業(yè)的壟斷程度和競爭程度，以及由此形成的盈利程度;四是關(guān)聯(lián)度，新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度越高，新舊產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)系越密切，成功的把握性往往越大。

　　在充分考慮上述因素的同時，以下的要點值得高度重視。

　　一、選擇多元化的路徑

　　地板企業(yè)為多元化而多元化的情況比比皆是，特別是當(dāng)機(jī)會來臨而又唯恐別人捷足先登的情形下。于是乎忙不擇道，急匆匆進(jìn)入、一敗涂地退出成了許多中國地板企業(yè)集團(tuán)的真實寫照。這里，關(guān)鍵的問題是缺少對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略路徑的審慎思考。一般地，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略路徑，按難易程度由低到高依次為專業(yè)型、主導(dǎo)集約型、主導(dǎo)擴(kuò)展型、關(guān)聯(lián)集約型、關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型和非關(guān)聯(lián)型。與之相對應(yīng)，地板企業(yè)的發(fā)展過程分別是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品——相關(guān)多元化經(jīng)營——非相關(guān)多元化經(jīng)營。海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑和脈絡(luò)正是如此，海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面成為行業(yè)的領(lǐng)先者。從1992年開始，海爾首先進(jìn)入核心技術(shù)(制冷技術(shù))同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)(信息家電)進(jìn)軍，其多元化相關(guān)程度從高度相關(guān)到中度相關(guān)，最后才是涉足非相關(guān)。很多地板企業(yè)多元化經(jīng)營之所以失敗，就是選擇多元化的途徑不合理。

　　二、把握進(jìn)入新領(lǐng)域的關(guān)鍵要素

　　多元化進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，具體應(yīng)怎樣把握呢?一是要選擇好時機(jī)。時機(jī)勝過天機(jī)，過早進(jìn)入勇士不成反成烈士，過晚進(jìn)入又坐失良機(jī)，時機(jī)不成熟或錯過了時機(jī)都會造成戰(zhàn)略上的被動。因此，審時度勢，至關(guān)重要。以三九胃泰為例，它當(dāng)初最先進(jìn)入的包裝印刷行業(yè)，選擇的時機(jī)就很好。那時三九胃泰市場火爆，包裝印刷廠85%以上的業(yè)務(wù)都是為三九胃泰服務(wù)，從而保證了初期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。二是要把握好節(jié)奏。切忌立足未穩(wěn)又急于上新項目，“快洗的蘿卜不去泥”，進(jìn)新領(lǐng)域速度太快，不僅容易亂自己的方寸，更嚴(yán)重的是會為未來留下隱患。三是要選擇好對象。仍以三九胃泰為例，當(dāng)時進(jìn)入汽車業(yè)，它不是選擇規(guī)模大適中、管理規(guī)范、技術(shù)成熟的國有地板企業(yè)，而是去找鄉(xiāng)鎮(zhèn)地板企業(yè)，日后的分手就在所難免。四是要選擇好次序。這里的次序即前面提及的路徑，先進(jìn)入哪個產(chǎn)業(yè)，再進(jìn)入哪個產(chǎn)業(yè)，需要周密謀劃，盡量避免同時進(jìn)入多個產(chǎn)業(yè)，全面開花。五是要選擇好方式。是自創(chuàng)、并購，還是結(jié)盟;是控股還是參股，都需細(xì)致思量。

　　三、建立戰(zhàn)略協(xié)同

　　戰(zhàn)略協(xié)同通常有兩層含義，一是地板企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略在進(jìn)程上的動態(tài)協(xié)同性，二是在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定性的橫向靜態(tài)協(xié)同性。簡言之，戰(zhàn)略協(xié)同具有“靜態(tài)橫向協(xié)同、動態(tài)的進(jìn)程協(xié)同”特性。但不管是哪種協(xié)同，共同的特點都是追求更合理、更有效地配置資源，使其效用最大化，同時使地板企業(yè)的各種業(yè)務(wù)相互協(xié)調(diào)與和諧。多元化經(jīng)營效果發(fā)揮得充分與否，很大程度上取決于戰(zhàn)略協(xié)同效果的好壞。由于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略中的每項經(jīng)營幾乎都處于單打獨斗的狀態(tài)，很難彼此幫襯和相互借力，難以產(chǎn)生由戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢，所以，相關(guān)多元化更值得鼓勵和推崇。相關(guān)多元化基于探求不同業(yè)務(wù)價值鏈間的聯(lián)系和協(xié)同以降低成本，獲得戰(zhàn)略匹配利益，其目標(biāo)是將公司的各種業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)子公司靠自己無法獲得的額外競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)多種經(jīng)營組合的合并業(yè)績，高于各業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營所獲業(yè)績的總和。

　　(一)駕馭好多種不同業(yè)務(wù)

　　一旦多元化進(jìn)入多種領(lǐng)域、涉及多個行業(yè)，就要設(shè)法均衡地管理好這些不同的業(yè)務(wù)。公司管理人員應(yīng)充分意識到，不同行業(yè)有完全不同的經(jīng)營特點、競爭環(huán)境、資源稟賦和能力要求，其產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗也截然不同。公司涉足的經(jīng)營項目越多，多元化程度越高，就越是需要對每個子公司進(jìn)行監(jiān)察和盡早地發(fā)現(xiàn)問題，也越需要盡快掌握形成評價每個經(jīng)營行業(yè)吸引力和競爭環(huán)境的真正技能，還需要更敏銳地判斷由各業(yè)務(wù)層次的經(jīng)理們提出的計劃和其戰(zhàn)略行動的質(zhì)量。同時，盡可能在多個業(yè)務(wù)之間做到時間、空間和功能間的有序銜接和動態(tài)平衡。

　　(二)立足主業(yè)、適度多元

　　對于打算多元化的地板企業(yè)，應(yīng)恪守“地板企業(yè)要固守自己的本行，不要離開自己擅長的基本領(lǐng)域太遠(yuǎn)”這一原則，樹立“專業(yè)化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、個案的”這一理念。穩(wěn)定而具有競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是地板企業(yè)利潤的主要源泉和生存發(fā)展的基礎(chǔ)。地板企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大地板企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化。地板企業(yè)應(yīng)始終追問，我們現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做好了嗎?利潤穩(wěn)定嗎?有足夠的富余精力和實力問鼎其他產(chǎn)業(yè)嗎?概觀全球最大地板企業(yè)500強(qiáng)，其主業(yè)都很清晰，往往聞其名，就知其主業(yè)是什么。例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實相符。

　　多元化(尤其是其中的不相關(guān)多元化)的一個關(guān)鍵問題，是在營建業(yè)務(wù)組合時應(yīng)該撒多大的網(wǎng)，換言之，適度多元的“度”在何處?一個公司應(yīng)投入少數(shù)幾種不相關(guān)經(jīng)營還是多種不相關(guān)經(jīng)營?多大的多元化程度能使公司總經(jīng)理進(jìn)行成功的管理?解決后一問題的一種合理方法是詢問“獲得可接受的增長和獲利能力的最小多元化程度是多少”和“考慮到多元化為公司管理增加的復(fù)雜性，能夠管理的最大的多元化程度是多少”，令人滿意的多元化程度通常位于這兩極之間。根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強(qiáng)地板企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占地板企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有194家，占38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%，而無關(guān)聯(lián)多元化的地板企業(yè)則鳳毛麟角。這些數(shù)據(jù)充分佐證和詮釋了我們倡導(dǎo)的“立足主業(yè)、適度多元”。

　　四、由“廣而泛”轉(zhuǎn)向“專而精”

　　對于已經(jīng)多元化的地板企業(yè)，要做到“有所不為而后有為”，寧專匆多，把一些非主導(dǎo)業(yè)務(wù)剝離出去，集中內(nèi)部資源強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。突出主業(yè)并對之強(qiáng)化，放棄非相關(guān)業(yè)務(wù)，在目前全球地板企業(yè)界已成共識。如：西門子為做好白色家電，不僅忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線，還把手機(jī)業(yè)務(wù)賣給明基(BenQ);以小家電著稱的飛利浦揮淚出讓生產(chǎn)大家電的子公司;百事可樂為集中精力打敗老對頭可口可樂，不得不放棄飯店和快餐業(yè);以“萬寶路”著稱的菲利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁員和重整，著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”。通用電氣GE在韋爾奇接任總裁職位之后，進(jìn)行了一系列重大改革，其中之一便是業(yè)務(wù)重組，縮減多元化領(lǐng)域。GE宣布即使損失大量投資，也要壯士斷腕，剝離、分拆、變賣那些只能停留在行業(yè)第三位以下的業(yè)務(wù)，以確保在所在行業(yè)中的數(shù)一數(shù)二地位。

　　由“廣而泛”向“專而精”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移已是大勢所趨。不少500強(qiáng)地板企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機(jī)重重，痛定思痛后都重新回歸到專業(yè)化發(fā)展的路徑。例如ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型地板企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立地板企業(yè)。資料顯示，美國地板企業(yè)從事單一經(jīng)營的百分比從1978年的36%已上升到1989年的64%，且還有進(jìn)一步上升的趨勢。相比之下，盡管海爾的相關(guān)多元化做得幾近完美，但不相關(guān)多元化卻值得深入斟酌和反省(見小案例“海爾的天花板”)。

　　五、鑄造核心能力：多元化經(jīng)營的不二法門

　　在反復(fù)強(qiáng)調(diào)地板企業(yè)要突出主業(yè)時，并不排斥特定條件下的多元化。優(yōu)秀的地板企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，首先要確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎(chǔ)，循著相關(guān)多元化經(jīng)營→不相關(guān)多元化經(jīng)營的順序考慮多元化經(jīng)營。地板企業(yè)發(fā)展到一定階段，既可以多元化也可以繼續(xù)專業(yè)化，但不管是專業(yè)化還是專業(yè)化，都不要僵化、絕對化。多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的挑戰(zhàn)，多元化與否僅取決于能力的限制，能力的強(qiáng)弱才是決定是否要多元化、以及在多廣泛意義上多元化最主要的因素。

　　能力不僅是地板企業(yè)多元化的限制條件，也是多元化經(jīng)營的終極依歸。一家地板企業(yè)從事多元化經(jīng)營的地板企業(yè)，若在經(jīng)營過程中未能鑄造自己的核心能力，不管它在財務(wù)上一時的表現(xiàn)多么出色，其多元化經(jīng)營的所謂成功都要打折扣，也是難以為繼的?？偛课挥诿绹永Ｄ醽喼菔サ晔小⑵涔善睘闃?biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股的高通公司，憑借其開發(fā)和提供獨具創(chuàng)新性的數(shù)字無線通信產(chǎn)品和服務(wù)著稱于世，它之所以能夠笑傲江湖，憑標(biāo)準(zhǔn)號令天下，靠制定標(biāo)準(zhǔn)掙錢，就在于其擁有撒手锏技術(shù)——CDMA(碼分多址)數(shù)字技術(shù)，且在該領(lǐng)域里面有著非常深的造詣，形成了無數(shù)的專利壁壘。與高通類似的一些公司，不是沒有技術(shù)，而是沒有真正在一些領(lǐng)域鉆研到深透的地方，大多是停留在花哨的應(yīng)用層面上，大力推關(guān)聯(lián)應(yīng)用。多元倒是多元，但和高通實在是有不小的差距。

　　六、需要澄清的幾種說法

　　有關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有許多似是而非的說法，值得探究，需要厘清。

　　(一)多元化經(jīng)營能規(guī)避風(fēng)險

　　多元化經(jīng)營可以規(guī)避風(fēng)險的觀點，主要依據(jù)是馬克維茲(Markowitz)提出的投資組合理論。該理論認(rèn)為，把一系列的資產(chǎn)進(jìn)行有效搭配，在不影響投資期望報酬的前提下，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性。實質(zhì)上，多元化即是將投資分布于(或?qū)①Y源配置于)不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)。假設(shè)各業(yè)務(wù)之間利潤流不相關(guān)，隨著多樣化程度的增大，風(fēng)險呈減少的趨勢。周知，地板企業(yè)總風(fēng)險由兩部分組成，即可分散風(fēng)險和不可分散風(fēng)險?？煞稚L(fēng)險為非系統(tǒng)風(fēng)險(UnsystematicRisk)，它與整體市場沒有聯(lián)系，可以用多元化來消除或減少;不可分散風(fēng)險為系統(tǒng)風(fēng)險(SystematicRisk)，反映了整個市場波動的，不能用多元化來消除。

　　由此可知，多元化經(jīng)營可以規(guī)避的風(fēng)險，僅為可分散的非系統(tǒng)風(fēng)險，而對系統(tǒng)風(fēng)險卻無能為力。在許多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)中，系統(tǒng)風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非系統(tǒng)風(fēng)險，用多元化方式來分散或消除風(fēng)險，其作用將十分有限。

　　(二)雞蛋不要裝在一個籃子

　　支持多元化經(jīng)營的一個流行說法是“雞蛋不要放在同一籃子里”，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。從規(guī)避風(fēng)險的角度講，這話有一定道理，但要辨證地分析。

　　首先，常識和經(jīng)驗都告訴我們，專心致志、全力以赴地看好一個籃子不讓其摔壞的幾率，(遠(yuǎn)遠(yuǎn))高于同時照看好多個籃子卻不讓其中的某個或某些籃子摔壞的幾率。因此，把把雞蛋裝在不同的籃子里不是降低了風(fēng)險，而是放大了風(fēng)險。本書作者更欣賞馬克·吐溫的說法“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好那個籃子”，正所謂“通百藝不如精一業(yè)”。

　　其次，裝雞蛋的籃子本身也需要錢。很可能的情形是，購買多個籃子的費用比所有的雞蛋還貴。雞蛋是保住了，卻得不償失。

　　第三，凱恩斯在《投資的藝術(shù)》一書中講過一句話“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。要尋找和識別哪個籃子有洞并非易事，需要耗費相當(dāng)?shù)娜肆拓斄Α?/P>

　　第四，所有的雞蛋全都打碎，這是最糟糕的情形，為了避免其發(fā)生，于是把雞蛋放在不同的籃子里。殊不知，所有這些籃子卻都被置于一個更大的(無形)籃子，這個無形的籃子就是整個市場經(jīng)濟(jì)的景氣度，就是各個產(chǎn)業(yè)面臨的共同風(fēng)險。于是，雞蛋最終仍舊裝在一個籃子。市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的所有業(yè)務(wù)都必須受大環(huán)境的制約，誰都不是局外人，很難做到獨善其身。

　　誠然，不相關(guān)多元化提供了在經(jīng)營周期過程中，銷售和利潤會更加穩(wěn)定的潛力，但實際中沒有幾種富有吸引力的業(yè)務(wù)經(jīng)營存在著正好相反的上下波動周期。絕大多數(shù)經(jīng)營都相似地受到經(jīng)濟(jì)繁榮時期或困難時期的影響，尚未發(fā)現(xiàn)有足夠說服力的證據(jù)能夠表明，在蕭條時期或經(jīng)濟(jì)困難階段，高度多元化經(jīng)營公司的合并利潤，比多元化程度較低的公司的利潤更加穩(wěn)定或更少受到衰退的影響。在宏觀力量的沖擊之下，地板企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散將加大風(fēng)險。

　　對于今天的地板企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。全球化、網(wǎng)絡(luò)化和一體化帶來的不確定性，技術(shù)革命帶來的快速發(fā)展與創(chuàng)新，消費者的崛起，日益復(fù)雜和脆弱的經(jīng)營環(huán)境，不斷被擠壓的利潤空間，所有這些都使得地板企業(yè)的經(jīng)營變得越來越困難。特別是在短缺經(jīng)濟(jì)基本結(jié)束、部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩的情況下，絕大多數(shù)地板企業(yè)事實上已處于微利經(jīng)營甚至無利虧損經(jīng)營的狀態(tài)。地板企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達(dá)不到目的，還會給地板企業(yè)帶來更大風(fēng)險。

　　(三)多元化經(jīng)營是陷阱

　　“多元化是陷阱”的說法早已有之。近三十年多元化經(jīng)營地板企業(yè)失敗率居高不下，一些大規(guī)模分散化經(jīng)營的地板企業(yè)紛紛陷入困境，這些現(xiàn)象似乎更是強(qiáng)化了這一說法。實際上，地板企業(yè)發(fā)展究竟是選擇專業(yè)化還是多元化，一直是理論界和實踐界爭論不休的話題，至今未見定論，尚待進(jìn)一步探討。

　　多元化真的是陷阱嗎?從實踐的層面上看，國內(nèi)外固然有大量由于多元化失誤而造成地板企業(yè)破產(chǎn)、倒閉的地板企業(yè),如韓國的大宇、中國的巨人、德隆、飛龍等，但現(xiàn)實中成功的地板企業(yè)也比比皆是，如GE、三星、ABB、三菱等。周知，堪稱多元化經(jīng)營楷模的GE，已先后幾次大力度地縮減經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，即便如此，其業(yè)務(wù)仍然涉及飛機(jī)引擎、商業(yè)融資服務(wù)、消費者融資服務(wù)、保險、消費品、設(shè)備管理、工業(yè)系統(tǒng)、醫(yī)療系統(tǒng)、廣播、電力系統(tǒng)、特種材料、運輸系統(tǒng)等12大類領(lǐng)域，而且難能可貴的是它在涉足的每個領(lǐng)域都做到了數(shù)一數(shù)二。韓國三星的多元化領(lǐng)域也很廣泛，不僅包括芯片(微處理器、閃存等)、核心部件(如LCD)，整機(jī)(筆記本電腦)、家電、手機(jī)、消費電子(如MP3)等，還包括壽險、地產(chǎn)等，在這些眾多的領(lǐng)域，三星同樣聲譽(yù)昭著。成功多元化經(jīng)營在國內(nèi)也不乏其例，海爾就是一個典型，盡管海爾還有不少問題需要克服，有些做法也值得探討，但畢竟創(chuàng)造了連續(xù)14年平均82.8%的增長，不能不說是一個奇跡。

　　一些實證研究得出的“多元化降低地板企業(yè)價值”，僅是某種意義上的一種統(tǒng)計結(jié)果，并不能由此得出多元化導(dǎo)致地板企業(yè)失敗的結(jié)論，二者沒有必然的因果關(guān)系。我國學(xué)者對紡織行業(yè)和家電行業(yè)所做的統(tǒng)計研究表明，至少在這兩個行業(yè)內(nèi)地板企業(yè)多元化程度與地板企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)負(fù)債率之間，基本不存在相關(guān)關(guān)系，一些失敗的多元化主要是由經(jīng)營中的眾多非理性因素造成。

　　從理論上看，雖然多元化經(jīng)營會產(chǎn)生過度投資問題、跨行業(yè)補(bǔ)貼問題和信息不對稱問題，也有統(tǒng)計研究表明多元化在提高地板企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率和內(nèi)部資金市場利用方面并未顯示明顯作用，但是，恰如前面已經(jīng)討論的那樣，多元化能帶來的競爭優(yōu)勢也是顯而易見的。因此，多元化戰(zhàn)略，不管是橫向一體化，相關(guān)多元化，還是不相關(guān)多元化，本身并沒有優(yōu)劣之分，對錯之別。同一個戰(zhàn)略對于某個地板企業(yè)而言是難得的佳肴，對另一個地板企業(yè)來說則可能是致命的＊＊。地板企業(yè)是否選擇多元化作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以及選擇后能否成功，主要取決于地板企業(yè)自身的資源、組織、能力、技術(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的程度，以及對前文提及的“實施多元化戰(zhàn)略的要點”的清醒認(rèn)知和切實落實的程度。

　　(四)東方不亮西方亮

　　許多地板企業(yè)開展多元化經(jīng)營是基于“東方不亮西方亮”的理念。從把握機(jī)會、保證經(jīng)營有足夠靈活性的角度看，這一理念無可厚非，正所謂“失之東隅，收之桑榆”。但是，“東方不亮西方亮”有一個根本的前提，那就是天上有一個太陽。若天上沒有太陽，東方不亮西方也不亮。對地板企業(yè)來講，這個“太陽”就是地板企業(yè)的核心競爭能力。沒有核心能力的地板企業(yè)，在涉足的各個領(lǐng)域經(jīng)營失敗不足為怪，成功了倒是運氣和例外。那些核心能力空洞化的地板企業(yè)可能在某個領(lǐng)域取得一時成功，卻難以在多個領(lǐng)域取得長久成功。地板企業(yè)不管實施何種形式的多元化，都要把培養(yǎng)、增強(qiáng)和壯大核心競爭能力作為第一目標(biāo)。如果說地板企業(yè)是一棵大樹，那么核心能力就是樹根，只有根深才能干壯，才能枝繁、葉茂、果碩。（來源：中國管理傳播網(wǎng)）