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手機(jī)瀏覽中華地板網(wǎng)2007-09-08 11:57:41 責(zé)任編輯： 吳昊 瀏覽數(shù)：
如何定價(jià)與設(shè)計(jì)分銷渠道(十一)
市場(chǎng)后勤
市場(chǎng)后勤指對(duì)原料或最終產(chǎn)品從原點(diǎn)向使用點(diǎn)轉(zhuǎn)移，以滿足客戶需要，并從中獲利的實(shí)物流通的計(jì)劃、實(shí)施和控制系統(tǒng)。
市場(chǎng)后勤是從銷售預(yù)測(cè)開始的，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上制定生產(chǎn)計(jì)劃和存貨水平。生產(chǎn)計(jì)劃明確了采購(gòu)部門必須定購(gòu)的原料。這些原料通過(guò)內(nèi)部運(yùn)輸送到工廠，進(jìn)入接受部門，并被作為原材料存入倉(cāng)庫(kù)。原材料被轉(zhuǎn)變?yōu)橹瞥善?。制成品存貨是客戶定?gòu)和公司制造活動(dòng)之間的橋梁。客戶的訂貨減少了制成品的庫(kù)存，而制造活動(dòng)則充實(shí)了庫(kù)存商品。制成品離開裝配線，經(jīng)過(guò)包裝、廠內(nèi)存儲(chǔ)、運(yùn)輸事務(wù)所的處理、廠外運(yùn)輸、區(qū)域儲(chǔ)存，最后送達(dá)客戶，并提供服務(wù)。
一個(gè)優(yōu)秀的市場(chǎng)后勤體系能成為競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的潛在工具。公司通過(guò)改進(jìn)市場(chǎng)后勤提供更好的服務(wù)、更快的循環(huán)時(shí)間或更低的價(jià)格，從而吸引更多的客戶。
閱讀材料---快速有效的物流系統(tǒng)造就了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
時(shí)間是公司可供開發(fā)的秘密武器。在時(shí)間反應(yīng)上享有的優(yōu)勢(shì)可以為其它競(jìng)爭(zhēng)差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
許多主管認(rèn)為，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳方式是以最低的成本提供最高的價(jià)值。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價(jià)值，是公司成功的新模式。越來(lái)越多的公司通過(guò)建立快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，取得了成功。這些將時(shí)間列為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新一代公司，他們管理和競(jìng)爭(zhēng)的方式都不同。其特點(diǎn)可歸納如下：
1． 將時(shí)間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)；
2． 利用快速反應(yīng)貼近客戶，增強(qiáng)客戶對(duì)公司的依賴性；
3． 快速將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向最有利可圖的客戶，迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶；
4． 設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)；
5． 比競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)的更快，利潤(rùn)更高。
新一代的競(jìng)爭(zhēng)者將公司的注意力放在靈活性和快速反應(yīng)上，已取得了驚人的成績(jī)。例如，沃爾瑪通過(guò)利用自身的反應(yīng)優(yōu)勢(shì)，取得了至少是同業(yè)3倍的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也在競(jìng)爭(zhēng)者平均值的兩倍之上?！斑^(guò)站式”的市場(chǎng)后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫?dú)具特色的創(chuàng)新和其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運(yùn)到沃爾瑪?shù)膸?kù)房，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個(gè)商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時(shí)以內(nèi)，商品從一個(gè)卸貨處運(yùn)到另一個(gè)卸貨處，而不在庫(kù)房里消耗寶貴的時(shí)間。
“過(guò)站式”市場(chǎng)后勤管理使得沃爾瑪從整車購(gòu)買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運(yùn)成本。沃爾瑪有大約85％的商品通過(guò)它的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2%~3％。有了這一成本差異，就有可能每日以低價(jià)銷售。低價(jià)還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費(fèi)用，從而更大程度地降低成本。價(jià)格穩(wěn)定也使銷售額更可預(yù)測(cè)，從而減少缺貨和存貨過(guò)多的現(xiàn)象。最后，每日低價(jià)吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。
既然“過(guò)站式”市場(chǎng)后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實(shí)現(xiàn)過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。例如，過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理要求沃爾瑪?shù)呐湄浿行?、供?yīng)商和各商店的銷售點(diǎn)之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時(shí)內(nèi)流進(jìn)、整合與執(zhí)行。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)。
沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)后勤設(shè)施的另一個(gè)重要部分是快速、有求必應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)。公司有將近2000輛自備貨車為19個(gè)配貨中心服務(wù)。這支專用貨車隊(duì)使沃爾瑪能在48小時(shí)內(nèi)將商品從庫(kù)房運(yùn)到商店，并以平均一星期兩次的速度補(bǔ)充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。
為了充分享受過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價(jià)和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進(jìn)”系統(tǒng)來(lái)銷售，而是由顧客在需要的隨時(shí)隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強(qiáng)了各商店、配貨中心與供應(yīng)商之間頻繁的非正式合作。
這樣一來(lái)，沃爾瑪高級(jí)管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓他們能從市場(chǎng)中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細(xì)信息，同時(shí)，有一個(gè)機(jī)組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場(chǎng)趨勢(shì)和商品買賣的研討會(huì)。
隨著公司的成長(zhǎng)，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機(jī)已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。于是沃爾瑪裝備了電視會(huì)議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會(huì)議，交流營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動(dòng)管用，哪種不管用。
要想成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者，首先產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的靈活性和快速反應(yīng)能力是競(jìng)爭(zhēng)者的2 ~3倍；其次，明確客戶對(duì)此的估價(jià)，從而作相應(yīng)的定價(jià)；最后，有一套戰(zhàn)略，以時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令對(duì)手大吃一驚。
事實(shí)上，在產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系中，大部分的時(shí)間都花在等待上。主要表現(xiàn)為：
1． 流程限制：包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準(zhǔn)所占用的時(shí)間。
2． 質(zhì)量問(wèn)題：包括設(shè)計(jì)不當(dāng)、操作問(wèn)題和檢測(cè)疏忽等所造成的體力和腦力返工。
3． 由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)定而導(dǎo)致的信息流動(dòng)和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關(guān)設(shè)施放在了不同的地方而導(dǎo)致大量時(shí)間的浪費(fèi)。
造成不靈活和反應(yīng)慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和有效控制，而不是加速處理流程。
為了提高快速反應(yīng)能力，公司的組織方式要以時(shí)間效益和流程簡(jiǎn)便透明為目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)。這種管理實(shí)踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式——BPR，即公司流程重組。
這些團(tuán)隊(duì)集中注意整個(gè)流程、產(chǎn)品、項(xiàng)目、客戶及競(jìng)爭(zhēng)者，成員包括能加快流程的每一個(gè)人。團(tuán)隊(duì)常常固定在某個(gè)地方，其績(jī)效以能否達(dá)成目標(biāo)來(lái)評(píng)估。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個(gè)開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短為不足12 個(gè)月。這些小組發(fā)現(xiàn)了許多機(jī)會(huì)。比如，他們把幾項(xiàng)性能測(cè)試從公司的中央測(cè)試實(shí)驗(yàn)室移交到設(shè)計(jì)組，可以在周期中節(jié)省幾個(gè)月的時(shí)間。由于上述改變，公司最終成功地達(dá)成了目標(biāo)。
盡管時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的客戶并未立即意識(shí)到快速反應(yīng)的價(jià)值，但他們確實(shí)獲得了超值的產(chǎn)品或服務(wù)。靈活性和快速反應(yīng)能力在很多方面使客戶受益：
1． 他們需要的存貨量下降；
2． 他們可以在最接近需求的時(shí)候，才決定購(gòu)買；
3． 他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少；
4． 他們的現(xiàn)金流量周期加快；
5． 他們得到了更多的特殊服務(wù)和定制的產(chǎn)品。
上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造了價(jià)值。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者以提高價(jià)格和增加市場(chǎng)份額的方式，留住了更多的客戶。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應(yīng)能力之后，在獲得價(jià)格升高20%的好處的同時(shí)，還增加了市場(chǎng)份額。其分銷商在支付了更高的價(jià)格后，還能轉(zhuǎn)更多的錢。因?yàn)樗麄兊拇尕浿苻D(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的4倍。
快速反應(yīng)能力加深了客戶對(duì)公司的依賴程度，從而增加了市場(chǎng)份額。一家定制工業(yè)品的供應(yīng)商，以傳統(tǒng)方式無(wú)法增加客戶采購(gòu)比例，但在將每一張訂單的反應(yīng)時(shí)間縮短75%之后卻做到了。由于客戶確認(rèn)可以依賴該公司作為獨(dú)家供應(yīng)商，其采購(gòu)比例從30%增加到45%。
在成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的過(guò)程中，所遇到的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是競(jìng)爭(zhēng)者可能也成為了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者。如果雙方的快速反應(yīng)能力以同樣的速度提高，則任何一方獲得的優(yōu)勢(shì)將在市場(chǎng)中相互抵消，唯有客戶受益。只有當(dāng)你建立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難追趕的巨大反應(yīng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能獲得真正的價(jià)值和額外的利潤(rùn)。如何做？
1． 推動(dòng)和執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃，減少組織中的延誤；
2． 在產(chǎn)生巨大效益之前，不要將利益轉(zhuǎn)移改客戶，既不要過(guò)早攤牌；
3． 將營(yíng)銷和銷售資源集中到那些從快速反應(yīng)提高中獲益最多，并愿意支付更高價(jià)格的客戶身上；
4． 將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線轉(zhuǎn)移到你已完成的事情上，從而爭(zhēng)取時(shí)間；
5． 繼續(xù)公司內(nèi)部的重組改造，加快反應(yīng)能力，以保持領(lǐng)先地位。
成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的旅程相當(dāng)辛苦。開始時(shí)就必須有遠(yuǎn)見，知道未來(lái)可能是什么。遠(yuǎn)景目標(biāo)要足夠清晰，并賦有吸引力，這樣才能激勵(lì)你和你的組織反思整個(gè)產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作，從而將業(yè)績(jī)提升到最高境界。
推動(dòng)和實(shí)施快速改善組織反應(yīng)能力的計(jì)劃不是件容易的事情。這樣的計(jì)劃必須獲得上層的支持。因?yàn)楦纳品磻?yīng)能力要求打破跨部門和部門內(nèi)的僵化做法，減少延誤。這樣，你必須時(shí)時(shí)參與其中。最后， 要維持改善的速度和隨之而來(lái)的益處，必須在經(jīng)營(yíng)策略上有所改變。管理最高層必須將注意力從成本轉(zhuǎn)到時(shí)間，將目標(biāo)從控制轉(zhuǎn)到提供資源，用以壓縮整個(gè)組織作業(yè)流程的時(shí)間。
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