導(dǎo)讀：07-09年，地板行業(yè)3大巨頭圣象 、大自然 、安信 的經(jīng)營模式發(fā)生重大轉(zhuǎn)折。在07年安信、08年大自然先后引入凱雷5100萬美元和摩根斯坦利1億美元巨額注資，圣象與大亞科技完全成整合并將瑞典康樹和美國安德森品牌納入大圣象“三駕馬車”產(chǎn)品架構(gòu)后。進(jìn)入2009年，三大品牌除安信地板暫時專注于地板領(lǐng)域外，圣象和大自然先后涉足壁紙和木門領(lǐng)域，多元化戰(zhàn)略大幕紛紛開啟。

　　“多元化還是專業(yè)化更好”，“多元化使機(jī)會還是陷阱”在理論和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向來有不同聲音。

　　家居行業(yè)要不要多元化還要“具體問題具體分析”，要看“多元化是否偏離主業(yè)，弱化主業(yè)市場地位”？“多元化是否能利用原有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈上互補(bǔ)”等等?

　　筆者認(rèn)為地板行業(yè)進(jìn)軍壁紙和家具(板式家具和木門)領(lǐng)域，在新的領(lǐng)域內(nèi)很難形成新的強(qiáng)勢地板品牌 ，新的領(lǐng)域最多給企業(yè)帶來一定營業(yè)額的增長，但是處理不當(dāng)會在傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域受損更多。原因有三：(1)因為新的領(lǐng)域并非沒有競爭對手，利潤空間未必讓后進(jìn)入者如愿。(2)新進(jìn)企業(yè)也未必有優(yōu)于行業(yè)專家品牌和區(qū)域性強(qiáng)勢品牌的人才、渠道。(3)對新領(lǐng)域的運作模式未必熟悉，地板是工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而板式家俱和木門是定制類產(chǎn)品。

　　一、多元化，談何容易：

 

　　地板企業(yè)擴(kuò)大營業(yè)額的三把斧分別是：增加產(chǎn)品品類和產(chǎn)品線、廣告招商擴(kuò)門店、強(qiáng)勢促銷讓利拉銷量。然而之后呢?筆者想起在快銷品牌企業(yè)工作時，銷售經(jīng)理面對強(qiáng)大銷售壓力時的最有效的對策：“將產(chǎn)品賣到空白市場”，因為舊有市場銷量大幅提升由于競爭激烈往往比較困難，但是一旦進(jìn)入新的空白市場短期銷量勢必大幅提升。問題是：競爭品牌如果在傳統(tǒng)市場加大投入，擴(kuò)大市場份額。圣象和大自然情何以堪?

　　圣象翁總在今年9月份接受采訪時也表示：“在中國，相對消費者來說，品牌優(yōu)勢非常微弱。盡管從全國來看，圣象有品牌優(yōu)勢，但從某一個點來看，差異非常小。在某些區(qū)域，市場并不是圣象說了算，甚至也不是其他某個知名品牌，而是某個不知名的地板品牌占據(jù)了主流，這往往是該品牌在這一區(qū)域的經(jīng)銷商非常有能力”。他說：“在中國，相對消費者而言，品牌的優(yōu)勢是非常微弱的，哪家企業(yè)都有可能在某個區(qū)域超過圣象”。翁總話很少，但講的卻很誠懇。

　　大自然08年上馬強(qiáng)化地板和三層是木復(fù)合地板，全國開店1000家氣勢如虹，佘總在中國地板圈也絕對是英雄人物。不久前，筆者從地板行業(yè)雜志一位資深主編口中得知，09年大自然實木地板銷量近30萬平米/月，強(qiáng)化地板09年預(yù)計達(dá)成800萬平米。問題是：(1)全國1000家新店1年內(nèi)完成，經(jīng)銷商隊伍勢必良莠不齊，擺在大自然面前的最棘手問題是：如何讓經(jīng)銷商賺錢穩(wěn)定隊伍?如何讓新開拓區(qū)域的售后服務(wù)工作做好?(2)08年大自然地板品類多元化才剛剛起步，09年就要進(jìn)行地板品類之外的家居用品多元化，腳步太快要防腳崴。(3)據(jù)悉09年大自然強(qiáng)化地板銷量達(dá)到800萬平米，憑借大自然的強(qiáng)化地板生產(chǎn)史，筆者判斷：這么大量不可能是大自然自家生產(chǎn)的!圣象作為強(qiáng)化地板13年全國銷量第一的品牌，08年強(qiáng)化地板銷量才僅僅1800萬平米。大自然僅僅1-2年就達(dá)到800萬的產(chǎn)能不現(xiàn)實!那就一定是：貼牌生產(chǎn)，百度一下對大自然地板的投訴資訊就會發(fā)現(xiàn)：近2年投訴大幅增多?？梢?，擺在大自然地板面前的另一個棘手問題是：如何真正提高產(chǎn)能、保證產(chǎn)品品質(zhì)。

　　二、為什么多元化?不為利潤為規(guī)模!

　　(二) 圣象 多元化，大亞集團(tuán)的業(yè)績壓力和產(chǎn)業(yè)鏈延伸

　　熟悉中國地板行業(yè)的人士都知道圣象的母公司大亞科技是深交所上市公司(股票代碼：000910)，大亞科技生產(chǎn)的大亞板材在業(yè)內(nèi)無人不知，包括圣象地板和皇朝家私、曲美家具、紅蘋果家具、科寶博洛尼等近100家知名品牌都是其板材用戶。

　　大亞的板材在國內(nèi)面臨同時上市公司的吉林森工和四川升達(dá)等板材企業(yè)的激烈競爭(國內(nèi)幾家基材企業(yè)在過去的幾年里使用股市圈來的錢或者銀行貸款，進(jìn)行了瘋狂的工廠建設(shè)和產(chǎn)能擴(kuò)張。板材市場嚴(yán)重供大于求!)，如何突圍?是身兼大亞和圣象總裁的翁少斌面臨的難題。如果不多元化，大亞的板材產(chǎn)能如何釋放，如何確保大亞集團(tuán)的規(guī)模和盈利能力?如果多元化，或許翁總自己也知道：圣象的品牌雖強(qiáng)，但是做其他家居產(chǎn)品未必得心應(yīng)手，更重要的是翁總手下面臨無人可用的境況!新招募的管理層能否適應(yīng)圣象和大亞比較封閉守舊的文化是個嚴(yán)峻考驗。

　　——機(jī)會：

　　(1)圣象的優(yōu)勢在于以更低的價格拿到板材(或者以市場價格拿到板材，將利潤留給板材工廠)，借助全國2500多家專賣店網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以更快的速度將產(chǎn)品鋪向終端。

　　(2)身兼大亞和圣象總裁的翁少斌經(jīng)過1年多的努力，2個系統(tǒng)的磨合可能會比之前改觀。

　　(3)圣象品牌在某些省份具有很強(qiáng)影響力且大區(qū)總經(jīng)理能力很強(qiáng)(如四川分公司總經(jīng)理：朱玲英)，可以很好的拓展新增品類。

　　(4)圣象早在7年前推出的壁紙和盛世年輪美式家具在中國壁紙行業(yè)和家俱行業(yè)都處于小弟的位置，現(xiàn)實是殘酷的。但是，我們發(fā)現(xiàn)壁紙和盛世年輪家俱與圣象的產(chǎn)業(yè)鏈布局并不匹配(與大亞的板材優(yōu)勢并不相容)，所以“失敗”。“失敗”的經(jīng)歷或許會使圣象本輪的多元化更加成熟，多了幾分勝算。

　　(5)圣象渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在行業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的，但是專賣店不可能一直開下去，畢竟中國只有2000多個縣市城市。原有經(jīng)銷商在銷量達(dá)到一定瓶頸但是又有閑置資金時，多元化產(chǎn)品的適時推出可以增加一些營業(yè)額(但是未必能賺錢)。

　　——陷阱：

　　(1)從規(guī)?；牡匕宓蕉ㄖ剖降陌迨郊揖?，操作模式不熟悉，安裝工人與地板工人不能共享，而且板式家具經(jīng)過15年來的發(fā)展，利潤已經(jīng)很低。

　　(2)圣象市場品牌部門人力不足以支持：門類和板式家具業(yè)務(wù)的拓展。新增品類推廣實際還是各自為政，不能分享圣象品牌經(jīng)驗。

　　(3)圣象在地板領(lǐng)域戰(zhàn)線本來就比較長，實木地板、新實木地板、強(qiáng)化地板都面臨著行業(yè)內(nèi)其他品牌的激烈競爭，無力分散資源投入新的戰(zhàn)場。新的門類和家具領(lǐng)域分散圣象的資金方向和注意力。

　　(4)品牌延伸障礙。圣象地板得到大眾認(rèn)可，但是圣象木門和板式家具未必會得到大眾認(rèn)可。因為，圣象賴以生存的高毛利策略下，地板價格 不會走中低價路線。而走中高端價位又面臨著行業(yè)專家品牌和區(qū)域性強(qiáng)勢品牌的競爭，圣象沒有優(yōu)勢(質(zhì)量、價格、服務(wù))。

　　以上幾點分析，圣象管理層一定是知道的，但是“做大規(guī)?！笔亲罡邷?zhǔn)則的情況下，有點“明知不可為而為之”的味道了。

　　(二) 大自然 多元化，上市的壓力和創(chuàng)富的沖動。

　　大自然是行業(yè)內(nèi)比較領(lǐng)先的企業(yè)，07-09年大手筆不斷。08年引入摩根斯丹利1億元美金的注資后即擴(kuò)大產(chǎn)品線并加速渠道擴(kuò)張，發(fā)展速度業(yè)內(nèi)罕見。但是，風(fēng)投是需要回報的，回報的方式就是大自然上市，否則大自然佘總可能會股權(quán)旁落。大家知道，蒙牛的牛根生也是接受了摩根的注資，最后不得不將股權(quán)賣給中糧集團(tuán)的寧高寧，以免控制權(quán)旁落外家。

　　08年以來的產(chǎn)品線擴(kuò)張和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)似乎也給了大自然底氣，前面提到09年大自然實木地板預(yù)計銷量300萬平米、強(qiáng)化地板800萬平米、實木復(fù)合地板200萬平米，算下來營業(yè)收入也就15億元左右(落后于已經(jīng)上市的大亞、金林森工、升達(dá)等)。這樣的規(guī)模上市以后也是小盤股，概念上也不是“中國地板第一股”賣不上好價錢。相信這才是大自然夜路狂奔的真正原因。

　　但是，如前所述。大自然如此狂奔面臨太多風(fēng)險，地板新品類在新區(qū)域的地位未穩(wěn)之際，卻積極涉足地板以外領(lǐng)域，并且新的領(lǐng)域除了在渠道上可以分享大自然地板資源以外，其他并不能借助大自然在木材資源和人才方面的優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈上也沒有互補(bǔ)。所以，前景堪憂，大家知道品牌和網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)勝大自然的白酒第一品牌“茅臺”，從白酒進(jìn)軍啤酒和紅酒以后，在新的品類中也是虧的一塌糊涂。

　　所以，建議大自然還是專心把08年建立起來的龐大專賣店網(wǎng)絡(luò)維護(hù)好，把工廠產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量真正提高。憑借這么一張龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的地板產(chǎn)品線，只要沒有重大決策失誤，地板行業(yè)大自然還是一面旗幟。

　　——機(jī)會：

　　(1)全國專賣店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，使大自然 擁有了2000多家地板專賣店網(wǎng)絡(luò)。如果，大自然的路徑是“國美”“蘇寧”式的連鎖超市，那么產(chǎn)品線從地板邁向囊括地板、壁紙、家具等的“家居超市”或許是合適的。但是，資金實力或許是個考驗。

　　(2)大自然全國經(jīng)銷商部分可以從事大自然新領(lǐng)域產(chǎn)品的經(jīng)營，降低渠道拓展成本。

　　(三)安信 地板孤獨的地板專業(yè)化之路：

　　安信地板是中國實木地板領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，07年凱雷5000萬美金注資開啟了行業(yè)先河。然而，安信地板最為行業(yè)稱道的卻是其在實木資源方面的掌控能力，陪同＊＊＊訪問拉美，六次會晤巴西總統(tǒng)盧拉，曾經(jīng)掌握巴西50%的木材出口生意，巴西和非洲的森林資源以及每年1/3時間，花費200-300萬元的直飛美國和巴西的機(jī)票錢。

　　不可否認(rèn)的是：近2年與同為實木地板領(lǐng)導(dǎo)品牌的大自然相比，安信的步伐顯得落后了。當(dāng)大自然07-08年大肆進(jìn)軍強(qiáng)化地板和實木復(fù)合地板領(lǐng)域，并誓言要各品類都要做行業(yè)第一時，安信那時還在討論：進(jìn)軍強(qiáng)化地板和實木復(fù)合地板會不會損害安信實木地板第一品牌的品牌內(nèi)涵?進(jìn)軍強(qiáng)化地板和實木復(fù)合地板要怎樣“定位”這些新品類在大安信品牌架構(gòu)中的位置，是作為品類發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折還是策略調(diào)整?當(dāng)大自然全國瘋狂擴(kuò)店時，安信還在思考：我產(chǎn)能顧不上啊!開這么多店，售后和經(jīng)銷商怎么維護(hù)好?

　　所以，安信落后了尤其是在專賣店網(wǎng)絡(luò)方面!

　　回顧安信的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)“安信”采取的發(fā)展模式不同于“圣象”和“大自然”。由于安信具有很強(qiáng)的木材資源優(yōu)勢，所以一開始安信就采取了“王小二賣豆腐”的模式。即：王小二研發(fā)了一種豆腐，按照市場價它可以賣到2塊錢/斤，但是王小二把價格直接降到1元/斤。王小二的模式是：豆子是自家產(chǎn)的，豆腐賣1元就有利潤，以量取勝，不太注重豆腐的包裝和品牌塑造，只靠熟客的光顧就能供不應(yīng)求，并直接將競爭對手排除在這種豆腐生意之外。安信利用自身強(qiáng)大的采購優(yōu)勢(長期以來積累的人脈和政商資源)從國外找到新的木種，大量采購回國，直接以較低價投放市場并進(jìn)行更大規(guī)模木料采購。讓競爭對手無利可圖，盡而放棄某一材種的競爭。

　　這種發(fā)展模式讓安信在很大程度＊＊注意力放在“木材資源”采購上，因為在2007年以前安信地板“供不應(yīng)求”，利潤遠(yuǎn)高于同行，日子過的相當(dāng)滋潤。這也直接導(dǎo)致：安信沒有把做大銷售網(wǎng)絡(luò)和增加新品類作為擴(kuò)大營業(yè)額的主要手段，或者動力不足。今天，安信依然在地板領(lǐng)域孤獨的行進(jìn)，產(chǎn)品涉及實木地板、實木復(fù)合地板、強(qiáng)化地板、軟木地板(用于：圖書館和兒童房)、陽光地板(用于衛(wèi)生間和戶外)。

　　這也造就了安信地板“全地板線”和“專注地板”的格局，以及在企業(yè)性質(zhì)方面“貿(mào)易商”痕跡大于“服務(wù)商”痕跡的局面。那么安信地板超越競爭的方法是什么呢?競爭對手有什么優(yōu)勢是安信地板無法超越的嗎?

　　安信地板超越對手的四大障礙：(1)強(qiáng)化地板領(lǐng)域產(chǎn)能的提升和技術(shù)創(chuàng)新，還有產(chǎn)業(yè)鏈的完善，因為與圣象相比，安信地板在強(qiáng)化領(lǐng)域還是新手。(2)“王小二”模式帶來的利潤率較低，品牌費用投入較少，品牌影響力暫時落后于圣象和大自然。(3)實木復(fù)合地板領(lǐng)域面臨產(chǎn)量大銷量小的局面，如何做大做強(qiáng)實木復(fù)合地板?如何規(guī)劃各地板品類的發(fā)展戰(zhàn)略和相互關(guān)系?(4)渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)落后，專賣店數(shù)量落后于圣象和大自然。(5)如何改善服務(wù)，從貿(mào)易商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，提升美譽(yù)度和口碑。

　　當(dāng)然，安信具有超越競爭對手的機(jī)會，比如：資源和資金實力，專注和穩(wěn)健的作風(fēng)，以及低成本營銷的能力;安信以少于競爭對手的50%的門店，竟然可以占據(jù)地板行業(yè)銷量前三強(qiáng)，安信盧總的品牌營銷水準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該是領(lǐng)先的。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)：第(2)、(4)項是基本靠錢咂出來的，安信跨越這2項障礙并不困難;但是第(1)、(3)、(5)項屬于產(chǎn)品品類規(guī)劃和運營戰(zhàn)略的問題，是長期性根本性的問題，需要安信謹(jǐn)慎對待，盡速改變。

　　三、家具企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化的技術(shù)性思考：

　　企業(yè)在多元化經(jīng)營之前必須要思考：多元化是否是因為原有領(lǐng)域銷售已無法取得大幅增長?多元化是否會弱化原有優(yōu)勢領(lǐng)域的市場份額?多元化是否是基于自身核心優(yōu)勢的延伸?多元化是否可以取得協(xié)同效應(yīng)?多元化是戰(zhàn)略布局還是策略性試探?

　　所謂協(xié)同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源(原材料、設(shè)備和技術(shù)、人才和管理、品牌和信息、銷售網(wǎng)絡(luò))產(chǎn)生整體效應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的作用。

　　多元化戰(zhàn)略雖然可以幫助企業(yè)增加營業(yè)額、增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力，但同時有可能會影響企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)多元化戰(zhàn)略開啟前應(yīng)思考以下問題：

　　1、品牌是否可以延伸?家居業(yè)要跨行發(fā)展離不開原有品牌的號召力。只有具有強(qiáng)大影響力及顧客信賴度的企業(yè)才能在跨行發(fā)展中，利用企業(yè)原有品牌的影響，將跨行產(chǎn)品推廣到原有品牌的潛在消費群中，得到老客戶的認(rèn)同及新客戶的垂青。問題是：地板到壁紙的延伸就如同娃哈哈推出的童裝，近20年來并未得到消費者認(rèn)可。更現(xiàn)實的是：圣象 的壁紙和家具銷售也并不理想。

　　2、人員是否可以協(xié)作?企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且有失敗的風(fēng)險。

　　3、資源財力是否可以支撐?對于國內(nèi)外許多知名的多元化發(fā)展企業(yè)，其本身財力的雄厚是確保企業(yè)多元化發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)在一定條件下、一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就很容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的相對競爭優(yōu)勢，長此下去，最終可能導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中失去市場和優(yōu)勢。

　　4、廠房設(shè)備和技術(shù)研發(fā)是否共享?企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時，勢必需要一定的廠房和設(shè)備以及技術(shù)工藝支持，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)設(shè)備、工藝、技術(shù)開發(fā)可能不盡相同，這些產(chǎn)品在市場開發(fā)、安裝、服務(wù)領(lǐng)域也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識，而這些企業(yè)往往是連原有領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識還未熟悉。

　　5、原材料和銷售網(wǎng)絡(luò)是否共享?產(chǎn)業(yè)鏈最上游的原材料和最下游的銷售網(wǎng)絡(luò)是否可以分享，直接決定了多元化戰(zhàn)略的實現(xiàn)效率和成本，如果可以共享則可以大大降低企業(yè)運營成本，反之增加企業(yè)運營負(fù)擔(dān)。

　　6、介入新領(lǐng)域的時機(jī)是否恰當(dāng)?新領(lǐng)域的景氣度(市場容量和增長率)、新領(lǐng)域產(chǎn)品的利潤率和競爭格局、經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期等。（文：丁玉清）