【引言】現(xiàn)在的地板行業(yè)，面臨競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的部分，本文對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略作一些簡(jiǎn)單的探討，要點(diǎn)是，多元化戰(zhàn)略是否能避免競(jìng)爭(zhēng)，多元化經(jīng)營(yíng)千在的風(fēng)險(xiǎn)，多元化戰(zhàn)略的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)該走相關(guān)多元化的路線。

 

　　面對(duì)并不是很理想的市場(chǎng)環(huán)境，很多地板企業(yè)為了增加銷售點(diǎn)，拓寬渠道，已經(jīng)開(kāi)始謀劃或者實(shí)施企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，很多企業(yè)開(kāi)始向木門(mén)、櫥柜等渠道發(fā)展，但是在多元化發(fā)展過(guò)程中，很多企業(yè)遇到了來(lái)自經(jīng)營(yíng)成本、人才、技術(shù)上的壓力，那么企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展模式的時(shí)候應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)多元化發(fā)展呢，如何規(guī)避多元化發(fā)展戰(zhàn)略帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)呢？

　　多元化戰(zhàn)略 (Diversification) 似乎成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的一部分，甚至只有二三十號(hào)人的小企業(yè)也在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)“法寶”。通過(guò)與眾多企業(yè)家交談，筆者的印象是大家都在談多元化戰(zhàn)略。“大家都在多元化”，“我們必須多元化”，“不多元化就沒(méi)有出路”，“不多元化就上不了規(guī)?！??當(dāng)問(wèn)及為什么要多元化，眾口一詞的回答是：“我們現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了?！睂?duì)于這看似理直氣壯卻不堪深究的回答，我不禁想問(wèn)：多元化真的是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效手段嗎?

　　多元化戰(zhàn)略及其優(yōu)勢(shì)

　　多元化戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略 的起點(diǎn) —沒(méi)有多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)就沒(méi)有獨(dú)立的公司戰(zhàn)略，只有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)是如何在既定的行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而公司戰(zhàn)略指的是通過(guò)選擇進(jìn)入不同的行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)，并對(duì)不同行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：一是選擇在哪幾個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)同時(shí)競(jìng)爭(zhēng);二是如何管理和協(xié)調(diào)在不同行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)組合。

地板企業(yè)如何走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū) 

　　公司戰(zhàn)略的目的同樣是讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者實(shí)現(xiàn)高于平均水平的回報(bào)，但對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源在于，業(yè)務(wù)組合里的各個(gè)業(yè)務(wù)整合起來(lái)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，要大于它們各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值總和。這也是我們經(jīng)常說(shuō)的一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。因此，盡管一個(gè)企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因很多，但從公司戰(zhàn)略的角度看，只有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，多元化戰(zhàn)略才有存在的理由，否則就不應(yīng)該多元化。

　　多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)主要來(lái)自于對(duì)共享成本的分?jǐn)?范疇經(jīng)濟(jì))和交互銷售。范疇經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的多樣化而帶來(lái)成本的減少。這些成本的降低主要是通過(guò)對(duì)公司共享資源或要素的成本分?jǐn)偠鴮?shí)現(xiàn)的。

　　例如，當(dāng)年豐田汽車公司準(zhǔn)備進(jìn)入高端車市場(chǎng)，卻對(duì)顧客接受這個(gè)低端廠家生產(chǎn)的高檔車沒(méi)有足夠的信心。于是它決定由Camry的生產(chǎn)線試產(chǎn)Lexus。Lexus前幾款車就這樣生產(chǎn)出來(lái)了。這樣，生產(chǎn)線的固定成本就由兩個(gè)產(chǎn)品分?jǐn)?，從而降低了成本，?shí)現(xiàn)了范疇經(jīng)濟(jì)。

　　交互銷售指企業(yè)可以向同一個(gè)顧客銷售多種不同的產(chǎn)品或服務(wù)。范疇經(jīng)濟(jì)幫助企業(yè)節(jié)省成本;交互銷售幫助企業(yè)增加銷售額。如果企業(yè)能夠?yàn)楝F(xiàn)有客戶提供另外的產(chǎn)品或服務(wù)，它不僅節(jié)省了很多成本(營(yíng)銷、渠道、談判能力的加強(qiáng)，知識(shí)和資源的分享等)，更為企業(yè)找到了新的收入來(lái)源。

　　由此可以得到一個(gè)重要結(jié)論，多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是范疇經(jīng)濟(jì)和交互銷售，如果這兩個(gè)基礎(chǔ)一個(gè)都不存在，多元化的預(yù)期好處就很難實(shí)現(xiàn)。

　　多元化經(jīng)營(yíng)不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法

　　雖然現(xiàn)有市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能成為多元化經(jīng)營(yíng)的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。

　　如果只是因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈而決定進(jìn)入其他行業(yè)，企業(yè)家其實(shí)持有一種沒(méi)有明說(shuō)的假設(shè)：與其所在的行業(yè)相比，即將進(jìn)入的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈。這種假設(shè)往往靠不住：除非你能創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)，有利可圖的已有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一定同樣激烈，如果不是更激烈的話— 因?yàn)槿珖?guó)(全球)的企業(yè)家都在積極尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有利可圖的市場(chǎng)不會(huì)靜候你的到來(lái)。

　　這樣的企業(yè)家還可能持有另一種潛在的假設(shè) (或者說(shuō)是幻想更確切)：他們覺(jué)得自己能夠打敗即將進(jìn)入行業(yè)的現(xiàn)有對(duì)手。這種幻想也往往不現(xiàn)實(shí)：除非你能夠有效地轉(zhuǎn)移自己在主營(yíng)行業(yè)的核心能力 (Core Capabilities)—暫且假設(shè)你有自己的核心能力，你沒(méi)有理由夢(mèng)想有著更豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)敗在你的手下—想想你自己行業(yè)的情況吧。

　　很多研究已表明，多元化擴(kuò)張并不能提高企業(yè)的績(jī)效，這類企業(yè)的發(fā)展路徑往往是—低績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化，但是企業(yè)的績(jī)效并沒(méi)有因?yàn)槎嘣岣?，而這又進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加多元化，結(jié)果持續(xù)惡化的績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。

　　這令筆者想到前些時(shí)間看到的一個(gè)故事。一位企業(yè)家曾經(jīng)這樣總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個(gè)泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來(lái)，十幾年過(guò)去了，翻開(kāi)了無(wú)數(shù)的石頭，卻沒(méi)有找到一口能穩(wěn)定供水的井。業(yè)務(wù)選擇上朝三暮四，沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)能成為“現(xiàn)金奶?！?，正應(yīng)了一句俗話：“滾石不生苔，轉(zhuǎn)業(yè)不聚財(cái)。”

　　多元化經(jīng)營(yíng)潛藏的風(fēng)險(xiǎn)

　　多元化經(jīng)營(yíng)并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚至潛藏著多種風(fēng)險(xiǎn)，處理不好會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。

　　近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%!例如，1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特追蹤調(diào)查了美國(guó)33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績(jī)。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購(gòu)，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來(lái)整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來(lái)，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。

　　因此，企業(yè)要進(jìn)行多元化擴(kuò)張，必須對(duì)多元化的動(dòng)機(jī)追本溯源，理清其協(xié)同效應(yīng)的具體所在，并設(shè)計(jì)出具體翔實(shí)的實(shí)施計(jì)劃，以期真正實(shí)現(xiàn)多元化的好處,而避免多元化的風(fēng)險(xiǎn)。

　　做好主營(yíng)業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)

　　因?yàn)椴痪邆溥M(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的條件，大多數(shù)企業(yè)不能有效地受益于多元化經(jīng)營(yíng)。主營(yíng)業(yè)務(wù)與企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)，多元化并不是企業(yè)避免競(jìng)爭(zhēng)、改善績(jī)效的法寶;恰恰相反，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)做好主營(yíng)業(yè)務(wù)后繼續(xù)發(fā)展的自然結(jié)果，一個(gè)強(qiáng)大的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。

　　檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否做好了自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)的指標(biāo)有很多，既可以從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的市場(chǎng)份額或利潤(rùn)率等;也可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，比如評(píng)估是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還有沒(méi)有繼續(xù)改進(jìn)的可能。如果沒(méi)有通過(guò)檢驗(yàn)，那就最好對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)說(shuō)“不”。

　　在考慮引入新業(yè)務(wù)之前，我建議企業(yè)家認(rèn)真考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　◆ 是否已做強(qiáng)做大了自己的主業(yè)?

　　◆ 是否在主營(yíng)業(yè)務(wù)里培養(yǎng)了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?這些核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否可轉(zhuǎn)移?

　　◆ 主營(yíng)業(yè)務(wù)是否已達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)?

　　◆ 經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)設(shè)施是否足以支持多元化擴(kuò)張?

　　◆ 是否仔細(xì)考慮過(guò)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的諸多因素?

　　方向：后向整合，前向整合還是平行整合?

　　方式： 戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資/合作，還是收購(gòu)/兼并?

　　投資：資金哪里來(lái)?來(lái)自內(nèi)部還是外部?

　　關(guān)系：如何處理新舊業(yè)務(wù)關(guān)系?整合程度如何?整合方式如何?

　　“入錯(cuò)行”怎么辦?

　　許多企業(yè)家面臨的實(shí)際壓力是他們企業(yè)所在的行業(yè)確實(shí)不利于持續(xù)發(fā)展。很多行業(yè)，由于歷史原因或業(yè)內(nèi)企業(yè)家不明智的戰(zhàn)略舉措，使得整個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)極其惡劣，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，長(zhǎng)期價(jià)格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤(rùn)極薄，很多企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。常見(jiàn)的例子比比皆是：服裝加工、國(guó)外工業(yè)設(shè)備及用品的非排他性代理、路邊零售店、理發(fā)店等。因此，很多業(yè)內(nèi)人士嘆息：“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行”, 后悔當(dāng)初進(jìn)入了本行業(yè)，因此他們選擇多元化擴(kuò)張進(jìn)入新的行業(yè)。

　　現(xiàn)有行業(yè)的不良結(jié)構(gòu)真的是多元化不容爭(zhēng)辯的正當(dāng)理由嗎?不盡然，美國(guó)人有一句俗話：世界上沒(méi)有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)家。只要該行業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)有人愿意出錢(qián)買(mǎi)，好的企業(yè)家就能在此行業(yè)里賺錢(qián)，關(guān)鍵在于要?jiǎng)?chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，要持續(xù)地做到與眾不同;當(dāng)然這需要眼光和耐力，更需要 “既見(jiàn)樹(shù)木，又見(jiàn)森林”的洞察力，能夠通過(guò)業(yè)內(nèi)企業(yè)協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，而這也正是優(yōu)秀的企業(yè)家與平庸的企業(yè)家的區(qū)別所在。曾經(jīng)有人對(duì)我說(shuō)，既然中國(guó)有上萬(wàn)家企業(yè)給沃爾瑪打工，為什么不能聯(lián)合起來(lái), 協(xié)調(diào)作戰(zhàn)呢?即使對(duì)方要挑撥離間，我們也可以聯(lián)合起來(lái)多買(mǎi)一些它的股票，以股東的身份去影響其采購(gòu)決策。這樣一來(lái)，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)談判能力肯定會(huì)受到一定的限制，整個(gè)行業(yè)就會(huì)好過(guò)些。

　　那么，對(duì)那些真正“入錯(cuò)行”的企業(yè)家，應(yīng)該怎樣處理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)呢?“墊腳石”和“跳板”應(yīng)該是比較恰當(dāng)?shù)谋扔?。如果多元化是不可避免的，“入錯(cuò)行”的企業(yè)還是可以通過(guò)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，延伸到更有利可圖的新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)去，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)只能是最后的選擇。換句話說(shuō)，如果必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，相關(guān)多元化比不相關(guān)多元化效果好得多。

　　相關(guān)多元化>不相關(guān)多元化

　　相關(guān)多元化指新業(yè)務(wù)在成功要素上(主要指市場(chǎng)和內(nèi)部實(shí)力)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有較緊密的聯(lián)系，而不相關(guān)多元化的聯(lián)系則較少。從魯梅爾特(Rumelt)1972年的博士論文開(kāi)始，大量的實(shí)證研究表明，相關(guān)多元化比不相關(guān)多元化效果好得多。因?yàn)橄嚓P(guān)多元化能夠重復(fù)利用企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有關(guān)資源，從而降低企業(yè)總成本。

　　對(duì)企業(yè)家而言，重要的是要建立一套系統(tǒng)的評(píng)估業(yè)務(wù)相關(guān)性的指標(biāo)體系。相關(guān)性主要來(lái)源于以下幾個(gè)方面： 知識(shí)分享、資源分享、增強(qiáng)的談判能力、價(jià)值鏈整合能力;并在客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、成本結(jié)構(gòu)、渠道、重要技能等方面表現(xiàn)出來(lái)。無(wú)數(shù)的真實(shí)案例表明，企業(yè)家經(jīng)常不能客觀地評(píng)估新舊業(yè)務(wù)的相關(guān)性，因而在面臨多元化決策時(shí)，經(jīng)常會(huì)高估相關(guān)性，低估進(jìn)入新業(yè)務(wù)的成本，從而不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益。進(jìn)入新業(yè)務(wù)，進(jìn)行多元化需要一個(gè)理性、系統(tǒng)的思考。

　　雖然企業(yè)的發(fā)展經(jīng)常會(huì)面臨多元化的決策，但是真正收獲多元化的益處其實(shí)需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力?？偠灾?，一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，隨著規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，多元化經(jīng)常是不可避免的。因而，企業(yè)家面臨的問(wèn)題不是決定要不要多元化，而是決定在什么時(shí)候多元化，向哪兒多元化，如何多元化。在做強(qiáng)做大主業(yè)后，進(jìn)行具有協(xié)調(diào)效應(yīng)的相關(guān)多元化，根據(jù)具體的市場(chǎng)特征和內(nèi)部實(shí)力選擇合適的方式進(jìn)行多元化，才能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益。