統(tǒng)計(jì)2019年部分泛家居企業(yè)第一季度和和2018年第一季度的財(cái)報(bào)，形勢(shì)不容樂觀。

除了少部分正增長(zhǎng)外，絕大部分增長(zhǎng)率平均下滑大約20%以上，按照過去高增長(zhǎng)率配置的資源，配置的人力，配置的戰(zhàn)略，估計(jì)都要重新思考是不是需要調(diào)整了。

某種程度上說，今天的市場(chǎng)狀態(tài)，是檢驗(yàn)好企業(yè)的試金石，也是優(yōu)秀企業(yè)家施展的大舞臺(tái)。對(duì)于三五年后脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家，我們拭目以待。

對(duì)于當(dāng)下的市場(chǎng)的四個(gè)觀點(diǎn)

第一、當(dāng)下企業(yè)增長(zhǎng)的停滯甚至下滑，負(fù)增長(zhǎng)，是過去企業(yè)戰(zhàn)略布局失當(dāng)，或者戰(zhàn)略太普通的結(jié)果。

第二、憑今天的戰(zhàn)略規(guī)劃可能無法適應(yīng)未來的增長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)，在原有常規(guī)軌道上無法突破，我們需要新的適應(yīng)增長(zhǎng)路徑的新商業(yè)模型。這個(gè)創(chuàng)新增長(zhǎng)模型需要企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷體系達(dá)成統(tǒng)一的意見，并灌注整個(gè)系統(tǒng)。

第三，穩(wěn)定當(dāng)下，布局未來，我們需要一個(gè)長(zhǎng)周期的戰(zhàn)略分析與布局，不為市值布局，而是為未來連續(xù)增長(zhǎng)布局。就是說，今天增速下降不是問題，如果是整體大環(huán)境導(dǎo)致的相對(duì)下降，企業(yè)戰(zhàn)略本身并無問題，并且能適應(yīng)未來市場(chǎng)環(huán)境的變化，增速下降就是一個(gè)正常的事情。但如果增速下降是企業(yè)自身戰(zhàn)略缺陷導(dǎo)致的，在不好的市場(chǎng)環(huán)境下加速下降，并且戰(zhàn)略明顯不適應(yīng)未來環(huán)境的變化，那就是重大問題。

第四，基于以上三點(diǎn)，在十年一遇的家居產(chǎn)業(yè)大變局，企業(yè)家需要思考的是如何新舊轉(zhuǎn)換，獲取新動(dòng)能，這需要極大的勇氣和清晰的判斷；而職業(yè)經(jīng)理人，需要協(xié)助，甚至引導(dǎo)企業(yè)家做這樣的決策，否則就是失職，因?yàn)槲磥淼脑鲩L(zhǎng)，基于今天的判斷。

優(yōu)勢(shì)企業(yè)未來的四大成長(zhǎng)良機(jī)

一、品牌集中的良機(jī)。在一定的時(shí)間跨度內(nèi)，一個(gè)足夠大，品類足夠復(fù)雜，市場(chǎng)又足夠繁榮的市場(chǎng)是沒有品牌集中度的。如何實(shí)現(xiàn)品牌集中？蕭條就是良機(jī)。

商業(yè)的一個(gè)基本屬性，就是競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的目的，一個(gè)是為了活，另一個(gè)是為了活得更好，活得更好的一層意思就包括做得更大。而作為企業(yè)家，不想做大的企業(yè)家就不是好企業(yè)家，你不做大，必被大者吞噬。

在市場(chǎng)繁榮期，市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，家居產(chǎn)業(yè)又很龐大，每一個(gè)企業(yè)，都能獲得可觀的增長(zhǎng)，對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)，一個(gè)是增量市場(chǎng)已經(jīng)足夠吃飽，二是無暇顧及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要做大的方法，一個(gè)是獲得更大的增量市場(chǎng)，一個(gè)是占據(jù)更多的存量市場(chǎng)。

在繁榮期，要削弱甚至逼殘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是很難的，而在蕭條期，趨勢(shì)會(huì)幫你這個(gè)忙，很多盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品研發(fā)能力弱，資金流不暢的很多中小企業(yè)，甚至大企業(yè)，都會(huì)在蕭條中非死即殘了。這些空出來的市場(chǎng)，自然會(huì)被重新分配給那些在蕭條期的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。

二、優(yōu)化管理的良機(jī)。在市場(chǎng)繁榮期，快速成長(zhǎng)的企業(yè)還能做好精細(xì)化管理的企業(yè)是少數(shù)，那一部分企業(yè)將會(huì)是每一個(gè)領(lǐng)域最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。對(duì)于大部分企業(yè)而言，能應(yīng)付市場(chǎng)的需求已屬不易。而在蕭條期，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)會(huì)靜下心來，提升團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)管理，梳理流程，改進(jìn)工藝，降低成本。而這些體質(zhì)的打造，為企業(yè)迎接下一個(gè)繁榮周期打下了優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)。

三、模式變革的良機(jī)。本輪家居市場(chǎng)的蕭條，是需求不足、產(chǎn)能過剩、家居企業(yè)商業(yè)變革、互聯(lián)網(wǎng)等多種因素疊加的結(jié)果。對(duì)于傳統(tǒng)家居企業(yè)，不僅要在蕭條期解決需求不足和產(chǎn)能過剩所帶來的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又要應(yīng)對(duì)家居產(chǎn)業(yè)的、信息變革、模式變革、體驗(yàn)變革和效率變革。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，是一項(xiàng)嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

對(duì)于優(yōu)質(zhì)，率先變革的行業(yè)品牌企業(yè)，正好可以利用蕭條期和行業(yè)變革，對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，大幅提升效率，率先在行業(yè)大變革的大背景下完成自己的小變革。

四、加大研發(fā)的契機(jī)。一個(gè)認(rèn)識(shí)的家具企業(yè)老板對(duì)一套暢銷了10年的家具引以為傲，同時(shí)又對(duì)今天無論如何也研發(fā)不出當(dāng)年的暢銷產(chǎn)品無比沮喪。由于沒有強(qiáng)勢(shì)新品，導(dǎo)致經(jīng)銷體系開始崩塌，業(yè)績(jī)開始大幅下滑。那家企業(yè)的規(guī)模大概2個(gè)多億，境遇的確尷尬。

什么樣的企業(yè)能夠享受蕭條期的成長(zhǎng)良機(jī)呢

需要具備三個(gè)特質(zhì)：

一是有規(guī)模，資金狀態(tài)良好的企業(yè)。那些過去將資金繃得很緊，不留余錢的企業(yè)在增速大幅下滑時(shí)反倒是一個(gè)更大的危機(jī)。

二是善學(xué)習(xí)，喜創(chuàng)新并成功進(jìn)行變革的企業(yè)，也就是說，成功建立了創(chuàng)新增長(zhǎng)模型的企業(yè)。

三是最高決策者有正確的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。社會(huì)變化太快，只有企業(yè)決策層，特別是企業(yè)家的成長(zhǎng)快于行業(yè)的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)，才能帶動(dòng)企業(yè)領(lǐng)先于行業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

蕭條過后，必見繁華，那些在蕭條前就有正確戰(zhàn)略的企業(yè)，和那些在蕭條期采取正確補(bǔ)救策略的企業(yè)家，不但將會(huì)享受蕭條期的紅利，還會(huì)享受隨之而來的繁榮期紅利，企業(yè)不期然間做大。

(文章來源：騰訊家居，侵刪)