地板行業(yè)的競爭激烈程度一直高居建材行業(yè)之首，07年地板行業(yè)的競爭更是強于往年。在07年行業(yè)增速放緩甚至品類負增長與前幾年行業(yè)整體高速增長的鮮明對比下，“洗牌”這個詞再次成為了行業(yè)熱門話題。

　　從05年就喊起的“洗牌”口號，08年真的會來臨嗎？07年的市場蕭條是否寓意著“洗牌”的真正開始？如果“洗牌”的假設成立，行業(yè)領軍品牌能否從中獲取更多的市場份額，一線品牌誰會異軍突起？三線品牌誰將被新一輪洗牌邊緣化？……

　　我認為“洗牌”與地板行業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)屬性有著極大的關聯(lián)性?；蛟S我們可以以“行業(yè)洗牌”為突破口，把脈地板業(yè)所面臨的諸多營銷問題，提出最具實戰(zhàn)意義的解決之道。

　　帶著一連串的問題，我們將從地板行業(yè)特性，驅(qū)動地板洗牌因素，地板營銷誤區(qū)、競爭陷阱等三大方面進深入分析，并通過戰(zhàn)略創(chuàng)新與運營效益的比對，以及兩種戰(zhàn)略創(chuàng)新工具的介紹，從另外一個維度啟發(fā)地板品牌經(jīng)營者對08年整體運營部署的思考。

　　注：在探討“行業(yè)洗牌”之前，我想對“行業(yè)洗牌”的概念加以一個明確的界定，我們此處談論的行業(yè)洗牌現(xiàn)象所指的是使行業(yè)的發(fā)展更加趨向集中，并不包括行業(yè)發(fā)展初期及行業(yè)集中化后發(fā)生的品牌排名順序的變化。

　　“地板洗牌”你準備好了嗎？

　　地板行業(yè)屬于典型的零散型行業(yè)。在中國，零散型行業(yè)存在于經(jīng)濟活動的很多領域中，如在小家電、電動車、零售業(yè)、服務業(yè)、木材和金屬制造業(yè)以及新起的行業(yè)中十分普遍。從其他行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，從零散走向集中這是必然的規(guī)律。因此，地板行業(yè)的洗牌也是必然的趨勢。

　　零散型行業(yè)向集中、成熟行業(yè)的發(fā)展一般需要經(jīng)歷以下三個階段，當?shù)匕迤髽I(yè)家了解這些規(guī)律后，面對“行業(yè)洗牌”現(xiàn)象時會更加理性！

　　第一階段 自然增長階段

　　地板行業(yè)經(jīng)過短短十多年的發(fā)展，一直保持高速增長的態(tài)勢，除了行業(yè)自身環(huán)境的影響之外，當然也要歸功于中國經(jīng)濟高速發(fā)展的大環(huán)境。在整個國體經(jīng)濟水平高速增長的階段，消費需求得以迅速放大，地板行業(yè)的確抓住了機遇。中國的很多地板企業(yè)也都抓住了發(fā)展的機遇，基本都呈現(xiàn)出高速增長的態(tài)勢，這個階段，大家都在瘋狂增長，包括新進入者。06年以前地板企業(yè)的高增長率其實是一種典型的行業(yè)自然增長階段的特征。

　　階段特征：迅速發(fā)展，高利潤，新進入者多，行業(yè)競爭無序

　　第二階段 擠壓增長階段

　　當受外部環(huán)境影響行業(yè)增速逐步放緩（仍保持相對較高的增速），行業(yè)新進入者的數(shù)量仍在增加，地板產(chǎn)能絕對大于市場需求或行業(yè)內(nèi)部受到替代品的嚴重威脅時，企業(yè)則被動的從自然增長階段過渡到擠壓增長階段。進入擠壓增長階段，對于地板企業(yè)而言，既是機遇也是風險。而此時，地板行業(yè)整體發(fā)展速度與行業(yè)整體運營水平相對落后的不對稱性，則導致很多企業(yè)暴露出一系列的問題，運營風險逐漸增大，因此對于大多數(shù)地板企業(yè)而言，風險要大于機遇。運營水平相對較高或者戰(zhàn)略革新成功的企業(yè)，在此階段內(nèi)繼續(xù)保持上揚的勢頭；而運營水平落后的企業(yè)，往往短期平緩維持，如不變革，最終難逃急劇下滑的厄運。

　　階段特征：增長相對減緩，行業(yè)平均利潤降低，市場競爭劇烈，大量品牌消失

　　第三階段 穩(wěn)步發(fā)展階段

　　經(jīng)過擠壓增長階段，大多企業(yè)被洗牌邊緣化，逐步被淘汰。地板行業(yè)最終將會步入穩(wěn)步發(fā)展階段，此階段行業(yè)集中度將大幅提高，行業(yè)前10名的市場份額將迅速提升。而步入穩(wěn)步發(fā)展階段后，則意味行業(yè)格局的相對穩(wěn)定。穩(wěn)定并不代表壟斷或一成不變，黑馬并不局限在任何階段出現(xiàn)，行業(yè)的市場競爭依然存在，而且依然會十分激烈，因為這就是市場，物競天擇、適者生存的商業(yè)生存法則描述的正是商業(yè)活動規(guī)律的本質(zhì)。此階段不同的則是競爭的方式有所變換，并不僅限于低級的價格競爭，將會延伸至規(guī)模、技術創(chuàng)新、資源、資本運作等領域，同時行業(yè)的進入壁壘逐漸提高。

　　階段特征：穩(wěn)步發(fā)展，行業(yè)利潤合理化，新進入者減少，品牌格局相對穩(wěn)定，規(guī)模、創(chuàng)新、資本成為競爭關鍵詞

　　說到這里，可能有人會問，難道地板行業(yè)的“洗牌”已經(jīng)發(fā)生？是的，的確如此，“洗牌”原來就在我們身邊！擠壓增長階段就是行業(yè)人士所關注的“洗牌”階段?！跋磁啤辈⒉皇且粋€臨界狀態(tài)，而是營銷環(huán)境變遷中的一個階段特征，是任何行業(yè)發(fā)展必經(jīng)的一個周期，一個成熟的行業(yè)都是要經(jīng)過一輪甚至數(shù)輪的行業(yè)大洗牌才能形成。

　　上帝是公平的，正如大地震的宏觀前兆，家禽習性的異常，臨震前的地聲和地光等，這些都是在告訴人們?yōu)碾y的到來。而商業(yè)運營活動更是如此，規(guī)律表明大多品牌消失是在擠壓增長階段的中后期發(fā)生，因此留給企業(yè)的緩沖周期將會更加充分，但是和天災同樣殘酷的是，商業(yè)競爭的結(jié)果也是只有“存”和“亡”！

　　“洗牌”并不可怕，可怕的是還沒有意識到它的到來！問題的關鍵不是“洗牌”到底是什么時候真正開始，而是你是否已經(jīng)做好了準備？
因此，了解驅(qū)動行業(yè)洗牌的因素和面對營銷環(huán)境的變遷如何應對，這對企業(yè)家而言非常必要，也是本文內(nèi)容的核心。

　　是誰在促使行業(yè)洗牌？

　　近期，PE（私人股權(quán)投資，PrivateEquity的簡稱）對地板行業(yè)的興趣引發(fā)了行業(yè)媒體的廣泛關注，爭相報導。有報道稱：行業(yè)洗牌近在咫尺，地板行業(yè)已進入資本運作階段……

　　我認為，資本進入地板行業(yè)的確會有利于行業(yè)的發(fā)展：

　　首先，肯定的是會有較好的社會效應，利國利民；

　　其次，戰(zhàn)略資本的介入應該加速企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的變革，形成產(chǎn)業(yè)鏈的前、后向延伸一體化，加大企業(yè)對上下游資源的掌控；

　　再者，企業(yè)間并購的幾率會大大提升，受到PE青睞的企業(yè)會向超規(guī)模企業(yè)的方向發(fā)展。

　　從某種意義上說，戰(zhàn)略資本的進入會促使行業(yè)洗牌進程的加速。對于后兩者而言，從另一個角度分析，如果資本介入不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，資本的進入并沒有太大意義，這仍然要取決于企業(yè)。對于現(xiàn)階段的中國地板企業(yè)能真正擔此重任的有幾個呢？因此，對于行業(yè)進入“資本運作階段”的定論，我認為為時過早。

　　有觀點認為：原料資源的稀缺性，國內(nèi)宏觀政策的導向性，國際競爭法規(guī)的限制性，導致國內(nèi)市場競爭的激烈，行業(yè)運營成本的節(jié)節(jié)攀升和行業(yè)平均利潤的日趨下滑，將會急劇引發(fā)行業(yè)洗牌現(xiàn)象。

　　我贊同這樣的觀點，但我認為不夠全面。

　　研究表明，通常情況下影響地板行業(yè)發(fā)展的因素包括兩大方面：外部因素和內(nèi)部因素。

　　外部因素屬于系統(tǒng)風險，也叫不可分散風險或不可規(guī)避風險，泛指行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)共同面臨的環(huán)境變化，具有不可控制性的特征。如原料資源的匱乏，運營成本的上漲，宏觀經(jīng)濟的導向，法規(guī)政策的調(diào)控，消費需求的變化，渠道資源的稀缺，戰(zhàn)略資本的介入等。

　　內(nèi)部因素通常指企業(yè)參與市場競爭的能力，屬于可控變數(shù)，具有一定的可控性。如，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務、人才、管理等。

　　外部因素主要表現(xiàn)的是行業(yè)外部環(huán)境變化對行業(yè)內(nèi)部帶來的影響，對于不同的企業(yè)而言，這種環(huán)境變遷或是威脅或是機遇。在某種意義上說，外部因素對行業(yè)的洗牌是有促進作用的。但從根本上說，外部因素并不是驅(qū)動行業(yè)洗牌的直接因素。

　　那么內(nèi)部因素是不是直接驅(qū)動行業(yè)洗牌的因素呢？

　　回顧一下，三年前的強化品類，圣象地板的市場表現(xiàn)是否已經(jīng)遙遙領先行業(yè)其他一線品牌？圣象的規(guī)模和實力不夠嗎？圣象沒有足夠的資本嗎？行業(yè)內(nèi)還有比圣象還要領先的運營效益嗎？那么，為什么沒有發(fā)生行業(yè)大洗牌的現(xiàn)象。原因就是，內(nèi)部因素可以促進行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，但也不是驅(qū)動行業(yè)洗牌的決定因素。設想一下，把上面的那些問題放在今天提出，得到的答案還是一樣！

　　當我們將地板行業(yè)的外部因素和內(nèi)部因素結(jié)合深入分析時發(fā)現(xiàn)，在外部因素給行業(yè)發(fā)展帶來風險或機遇，即營銷環(huán)境發(fā)生變遷時，以內(nèi)部因素為基礎產(chǎn)生的風險向機遇轉(zhuǎn)化，以至形成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的能力，這才是真正驅(qū)動地板行業(yè)洗牌的因素。

　　對洗牌和洗牌驅(qū)動因素，我們可以通過這樣的比喻去理解：原本一個很大的金礦有2000人在人工開采，每個人都是一個獨立單位各自工作，后來其中有150人分別得到高人的指點或者自行總結(jié)，其中100人領悟了其中的道理，掌握了精湛的開采技術，制造了開采設備，同時100人在周邊還勘測出許多更大的金礦。隨著時間的推移，這100人的競爭優(yōu)勢日益明顯，以至影響到其他的1900人。迫于無奈，這1900人中有的提前退休回家養(yǎng)老了，有的干脆去挖煤礦了，另外得到高人指點但沒有領悟其中道理的50人成了這100人中的助手。這個過程就是洗牌，“開采技術、制造開采設備、勘測到其他金礦”就是洗牌驅(qū)動因素，誰掌握了這種能力誰就是那100人。可能有人會說，難道“高人的指點”不是真正的洗牌驅(qū)動因素嗎？可惜不是，否則那50人不會淪為助手的！

　　洗牌的本質(zhì)就是凈化行業(yè)競爭水平，是行業(yè)進步的一種表現(xiàn)。當行業(yè)從屬企業(yè)的這種風險抵御能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，并且企業(yè)間的內(nèi)部優(yōu)勢形成巨大差距時，洗牌現(xiàn)象便會迅速爆發(fā)。這種能力也可以簡單的理解為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這也正是地板行業(yè)多數(shù)企業(yè)所不具備的。在地板行業(yè)，它將會在特定的環(huán)境下產(chǎn)生，是以戰(zhàn)略創(chuàng)新為原點，通過戰(zhàn)略定位形成一系列配稱的運營活動的體系，可能會對行業(yè)價值鏈或者企業(yè)價值鏈產(chǎn)生重大革新，最終形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。

　　注：行業(yè)價值鏈：上游原料供應商—制造商—流通商—消費者

　　企業(yè)價值鏈：研發(fā)—采購/采購物流—制造/運行—營銷—分銷/分銷物流—售后服務

　　值得關注的是，這種能力不僅是驅(qū)動行業(yè)洗牌的因素，也是幫助企業(yè)走出洗牌困境，建立起能夠使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，勝出競爭對手的一種競爭優(yōu)勢。

　　歸根結(jié)底，洗牌的操縱者還是企業(yè)，是具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)?？赡苁且粋€、兩個或者多個。我們期待英雄的出現(xiàn)，但是結(jié)果告訴我們，很難！這也是地板行業(yè)面臨的營銷問題之一。

　　“地板洗牌”面臨的困境

　　現(xiàn)階段的地板行業(yè)主要呈現(xiàn)如下特征：行業(yè)發(fā)展前景較為樂觀，消費需求的變化，導致品類發(fā)展的不均衡性，但并不影響市場總量，市場潛在需求量仍會持續(xù)放大。

　　同大多建材產(chǎn)品一樣，地板行業(yè)屬于消費者低關注度、不經(jīng)常使用的深涉性行業(yè)，也就是說消費者對該行業(yè)的認知處于極度不安全的狀態(tài)。

　　行業(yè)平均利潤率相對較高，進入壁壘低，退出成本相對較低，行業(yè)新進入者不斷涌現(xiàn)，市場競爭異常激烈。

　　多數(shù)品牌是在2000年以后誕生，品牌經(jīng)營者的營銷素質(zhì)參差不齊，行業(yè)整體營銷水平相對落后。

　　品牌格局呈現(xiàn)諸侯分爭的局面，區(qū)域性品牌密集分布，嚴格意義上的全國性品牌尚未形成，全國競爭難易指數(shù)大于區(qū)域競爭。

　　為數(shù)不多的品牌開始關注到創(chuàng)新的重要性，但行業(yè)整體創(chuàng)新意識依然薄弱，導致模仿成為地板行業(yè)運營活動的關鍵詞，每個企業(yè)提供全部或者近乎全部相同的產(chǎn)品種類、特色和服務，都利用所有的銷售渠道，就連工廠布置也相同，運營活動中到處充存在著模仿的身影。

　　盡管各級行業(yè)協(xié)會出臺了各種管理規(guī)范、標準，但市場競爭無序的現(xiàn)狀仍表現(xiàn)出市場管理手段的不足，同時也給消費者又增加了不安全的認知。

　　可以用“市場巨大，諸侯分爭，競爭無序，模仿趨同”這16個字對地板行業(yè)特性加以概括。有些現(xiàn)象是一個成長型行業(yè)都普遍存在或者都必須經(jīng)歷的過程，很難依靠企業(yè)個體去改變，這是可以理解的。但是對于“模仿”，這絕大多數(shù)都是企業(yè)自身行為，在行業(yè)發(fā)展初期，可以容忍。但是，在行業(yè)發(fā)展十多年后，當“模仿跟進型”企業(yè)占據(jù)行業(yè)主體時，這不僅制約了行業(yè)成熟化的進程，同時也限制了“模仿跟進型”企業(yè)自身的發(fā)展。

　　可能，地板企業(yè)自身也不愿意立足于這樣的定位，也希望或曾經(jīng)嘗試走出這樣的一種現(xiàn)狀。那么是什么原因?qū)е滦袠I(yè)“模仿趨同”的呢？
我認為有三個原因：

　　第一，業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)并未設置研發(fā)機構(gòu)，技術創(chuàng)新能力極度貧乏，多依靠第三方（或上游供應商或同行或外聘掌握核心技術的個人）轉(zhuǎn)讓技術進行生產(chǎn)制造。而這些技術由專利持有者轉(zhuǎn)讓給多家。甚至企業(yè)連技術轉(zhuǎn)讓都不要，市場什么技術流行，就做什么也不管是否符合標準，這是行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化最更本的原因。

　　第二，地板企業(yè)在自然增長階段高增長、高利潤的環(huán)境中，生存危機的壓力并不大，同時“兩高”現(xiàn)象掩蓋了一些營銷、人才、管理隱患的及時暴露。當時的地板企業(yè)并未注重營銷、管理人才的引進、培養(yǎng)機制。盡管有些地板企業(yè)家具備一定的素養(yǎng)，但是，企業(yè)畢竟不是一個人在運營的。三年前，地板企業(yè)沒有市場、企劃、培訓部門的舉不勝數(shù)，地板從業(yè)人員的整體素質(zhì)相對偏低這也是行業(yè)普遍認同的觀點。這種狀況下，模仿可能是最快捷的途徑了。

　　第三，也是最重要的一點，地板企業(yè)一味追求運營效益，試圖尋求關鍵運營活動上的最佳效益，以至催生了企業(yè)戰(zhàn)略的趨同化。一句話總結(jié)：地板企業(yè)沒有戰(zhàn)略定位！

　　這不是信口開河！多年來，地板企業(yè)一直信奉的營銷思想是標桿思維，追求運營效益的最大化。運營效益意味著在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，這是典型的縱向思維。

　　地板企業(yè)一直關注競爭對手的幾項關鍵的運營活動，然后盡可能的模仿甚至企圖超越。你做仿實木地板我也做；你打納米抗菌概念我打銀離子抗菌；你推多層實木，我推純實木；你的終端面積大、形象好，我的比你更大更靚；你降1塊錢我降2塊錢……這樣的現(xiàn)象在地板行業(yè)比比皆是，最終的結(jié)果無非是企業(yè)的運營成本急劇上漲，利潤迅速下降。更有甚者提出，“未來地板行業(yè)的競爭將是系統(tǒng)的、全方位的超級競爭……”。但怎么做到“全方位的超級競爭”，你能告訴我嗎？

　　從長久來看，以上的現(xiàn)象和觀點都是危險而錯誤的，它們正在導致越來越多的地板企業(yè)走上互相摧毀式的競爭陷阱，不利于行業(yè)，無利于企業(yè)。對于領導品牌來說，很難拉大與跟進品牌的差距；對于企圖超越的品牌而言，又很難脫穎而出。這也是為什么我們說，行業(yè)洗牌操縱者在現(xiàn)階段較難出現(xiàn)的根源。因此，若想成為行業(yè)洗牌驅(qū)動者，獲得持久競爭優(yōu)勢，地板企業(yè)就必須改變原有營銷思想，打破傳統(tǒng)競爭模式。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新——打破“洗牌困境”的尷尬

　　創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。通過兩者的比對分析，這種不同可能會更加清楚。

　　運營效益

　　波特在解釋什么是戰(zhàn)略時曾經(jīng)做過這樣的假設（如圖3），假定有一條生產(chǎn)率邊界，它是任一時間現(xiàn)有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業(yè)在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產(chǎn)品或服務所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產(chǎn)制造之類的互為關聯(lián)的群體性運營活動，甚至適用于整個企業(yè)的所有運營活動。每當企業(yè)改善了運營效益，就在向生產(chǎn)率邊界靠攏。這樣做可能需要資本投入、不同的員工隊伍，或者僅僅是新的管理方式。

　　隨著新技術和新的管理方法的開發(fā)，以及新投入的出現(xiàn)，生產(chǎn)率邊界就經(jīng)常性地向外拓展。當A企業(yè)在逐漸靠近生產(chǎn)率邊界的過程中，運營效益大為改善，但是此時競爭對手也在改善運營效益，當A企業(yè)與競爭對手運營效益差距逐漸縮小時，A企業(yè)只能無奈的受困于持續(xù)的低利潤中。

　　對于地板企業(yè)而言，在行業(yè)發(fā)展初期，由于大家普遍距離生產(chǎn)率邊界較遠，運營還是大有提升的余地，甚至在某些運營活動成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，很多企業(yè)憑借運營效益的差異體現(xiàn)出成本和質(zhì)量上的優(yōu)勢，在階段內(nèi)幫助企業(yè)獲取了差異帶來的盈利優(yōu)勢。因此，運營效益倍受眾多的地板企業(yè)的青睞，甚至常被當作“戰(zhàn)略高度”看待。

　　80年代，日本企業(yè)曾向全球發(fā)動了一場運營效益的革命，開創(chuàng)了諸如全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進的實踐。結(jié)果在之后的很多年里，日本企業(yè)在內(nèi)部運營上都獲得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。然而隨著競爭對手與日本企業(yè)運營效益的差距逐漸縮小，日本企業(yè)愈加陷入了它們自設的陷阱，如今正面臨收益遞減的處境。

　　還有很多其他行業(yè)的案例均表明，幾乎沒有哪個企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。那些在多重環(huán)境下都適用的解決方案，最通行的解決方案擴散的速度也最快。

　　同時，正是運營活動變得越通行，當競爭各方在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，戰(zhàn)略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰(zhàn)，只有通過限制競爭的方式才能遏制。

　　說到這里，我們可以對運營效益做一個總結(jié)評估了，并不是說忽略運營效益的作用，或者要摒棄運營效益。只是對于地板行業(yè)長期發(fā)展而言，要想驅(qū)動行業(yè)洗牌，僅靠追求運營效益是不利于行業(yè)發(fā)展的，也無法讓企業(yè)獲取持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　與運營效益不同的是，戰(zhàn)略創(chuàng)新意味著要求企業(yè)進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。是通過構(gòu)建一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。在這里，運營效益只是獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。

　　波特在談到“重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略”時，提及“為什么許多公司沒有戰(zhàn)略？為什么管理者回避做出戰(zhàn)略選擇？或者管理者曾經(jīng)做出過選擇，卻常常讓戰(zhàn)略逐步退化或變得模糊不清？”。他也給我們做出了這樣的解答，“人們通?？傄詾閷?zhàn)略的威脅都來自企業(yè)外部，緣于行業(yè)技術的不斷革新或者競爭對手行為的變化。盡管外部的變化可能是個問題，但是對戰(zhàn)略的最大威脅往往來自企業(yè)內(nèi)部?！?/P>

　　的確，追求運營效益的改善總是對企業(yè)充滿著誘惑，因為它實實在在，并且很容易付諸實施。同時，正是因為企業(yè)內(nèi)部長期潛藏的運營效益至上的觀念，過于注重和依賴運營效益的作用，從而疏于了對戰(zhàn)略創(chuàng)新的把握。

　　“管理者對戰(zhàn)略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業(yè)遠離生產(chǎn)率邊界運作時，戰(zhàn)略選擇看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手?！钡匕逍袠I(yè)眾多的企業(yè)家可能都會心存疑慮，都會有同樣的想法。但是通過我們前幾篇章的深入分析，地板品牌經(jīng)營者應該意識到戰(zhàn)略創(chuàng)新對于行業(yè)發(fā)展以及幫助企業(yè)走出洗牌困境，獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要性了。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新與運營效益最大的不同在于：戰(zhàn)略創(chuàng)新是有目的地選擇一整套不同于競爭對手的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合，從而幫助企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　這主要得益于以下三個原則的保障：

　　定位：找到與競爭對手不同的價值提供，在競爭中贏得顧客認同。

　　取舍：選擇做什么，以及更重要的——選擇不做什么，以威懾競爭對手的跟進、復制行為。

　　配稱：圍繞定位選擇，取舍后需要做哪些事情，配置各項運營活動，并注重各項運營活動的關聯(lián)性，即將所有運營活動整合在一起，形成一條動態(tài)的運營活動鏈，設置競爭對手模仿跟進的壁壘。

　　也就是說，戰(zhàn)略創(chuàng)新將會幫助企業(yè)突破傳統(tǒng)競爭范疇，超越競爭！

　　地板行業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的兩種工具

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新工具一：價值創(chuàng)新法

　　所有研究表明，高成長性企業(yè)感興趣的并不是如何趕超或打敗競爭對手，而是在創(chuàng)造與眾不同的價值曲線。

　　價值創(chuàng)新法正是通過對消費者需求的不斷審視：在我們視為理所當然的因素中，哪些應該淘汰？

　　哪些因素應該降到行業(yè)標準之下？

　　哪些因素應該大幅提高到行業(yè)標準之上？

　　哪些因素應該是行業(yè)從未提供過，我們可以創(chuàng)造的？

　　以消費需求為出發(fā)點，通過以上問題提煉出的“消除、減少、提升、創(chuàng)造”四項行為，創(chuàng)造一條與眾不同的價值曲線。而波特所說的戰(zhàn)略定位，正好由價值曲線能夠形象的描繪出來。

　　傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業(yè)把競爭對手作為設計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會使創(chuàng)新失去意義。價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。

　　談價值創(chuàng)新法不得不提戰(zhàn)略案例經(jīng)典——美國西南航空公司，西南航空公司的價值曲線（如圖4）與航空業(yè)中的其他企業(yè)截然不同。實際上，它與汽車運輸?shù)墓餐庍h遠超過了它與其他航空公司的相同之處。

　　西南航空公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新主要表現(xiàn)在：

　　1、定位的準確：定位給價格敏感（低廉的票價）和圖方便（頻繁的班次）的消費者服務。

　　2、消除：不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位服務這些被視為理所當然的因素。

　　3、減少：不提供遠程航線，只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點的服務；縮減飛機?？吭诘菣C門的周轉(zhuǎn)時間，只有15分鐘；鼓勵乘客跳過旅行社直接到自動售票機上購買機票，省掉支付給旅行社的傭金。

　　4、提升：提高了服務的親和度；富有競爭力的薪資體系保障經(jīng)驗豐富的運營人員；統(tǒng)一購買波音737飛機，提高了維護效率。

　　5、創(chuàng)造：低廉的價格、頻繁的班次、便捷的航空旅行體驗是航空業(yè)從未有過的。

　　西南航空公司通過價值創(chuàng)新法，依賴這套特制的運營活動，建立起一個獨特而有價值的戰(zhàn)略定位。在西南航空公司服務的航線上，其他提供全面服務的航空公司，都無法提供如此便利或低成本的服務。由于事先解決好了競爭定位，西南航空的內(nèi)部運營產(chǎn)出可以有效地被外部接受而轉(zhuǎn)化為巨大業(yè)績，其市值比美國三大航空公司總和的三倍還高，是“9•11”事件后美國航空業(yè)唯一不受政府補貼且保持盈利的公司，1997～2006連續(xù)十年獲評“美國最值得尊敬的公司”。

　　這樣的公司能不成功嗎？那么，地板品牌的經(jīng)營者們，我們是不是也能用審視的眼光對消費者需求發(fā)出提問，然后用“消除、減少、提升、創(chuàng)造”的價值創(chuàng)新法勾勒一條屬于自己的價值曲線呢？

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新工具二：水平營銷法

　　水平營銷法是根源于愛德華•德•波諾博士推崇的《水平思維》，這是一套創(chuàng)新性的思維方法，它依托營銷人員創(chuàng)造性思維，通過對市場需求、產(chǎn)品或經(jīng)營方式進行創(chuàng)意性的組合開辟了消費者新的需求，重新定義了市場的亞品類，超越了現(xiàn)有的競爭范疇。

　　水平營銷法遵循三個簡單的步驟：

　　第一步：選擇一個焦點進行橫向置換；

　　第二步：進行橫向置換以形成邏輯思維的中斷即思維空白；

　　第三步：考慮聯(lián)結(jié)該思維空白的方法；

例如：

　　第一步：“花”是一個焦點，對“花會凋謝”的橫向置換的結(jié)果可能是“花永不凋謝”
　　（這樣的想法也可能是沒有意義的，但它是啟發(fā)性的。）

　　第二步：在“花”和“永不凋謝”之間存在一種空白
　　（這個空白看起來是個問題，實際上卻是創(chuàng)造力的來源。）

　　第三步：花在什么情況下永不凋謝？假如是一朵花是用塑料或布做的，那么它就會永不凋謝。
　?。ㄎ覀冋业搅艘粋€新的概念——“假花”，于是聯(lián)結(jié)建立起來了，空白也消失了。）

　　選擇包括三個層面：市場需求－產(chǎn)品－其余的營銷組合

　　橫向置換的六種技巧：替代、反轉(zhuǎn)、組合、夸張、去除、換序

　　運用水平營銷法得到結(jié)果，通常是在改變行業(yè)的現(xiàn)行規(guī)則，這正是戰(zhàn)略創(chuàng)新思考的起點。地板品牌經(jīng)營者不妨試試上表的內(nèi)容填寫，相信對你會有啟發(fā)！

　　通過對地板行業(yè)洗牌的分析以及面對行業(yè)洗牌困境時如何應對的闡述，我想地板品牌經(jīng)營者們應該有一個清晰的思路了。其實，地板洗牌畢竟只是行業(yè)發(fā)展過程中的一個轉(zhuǎn)折點，只要有所準備，不要太多顧慮。力爭成為行業(yè)洗牌驅(qū)動者（沖出洗牌困境），獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢（超越競爭），這才是企業(yè)發(fā)展的根本。記者百度了一下，（baidu.com）相關文章多達3028篇。

　　最后，我想告訴廣大的中小地板企業(yè)：

　　洗牌并不是行業(yè)領導品牌的游戲！

　　洗掉的并不一定就是實力較弱、規(guī)模較小的品牌，而是沒有任何準備的品牌！

　　我也想告誡現(xiàn)階段的行業(yè)領導品牌：不要輕視你身邊的每一位競爭對手！（來源：買夠網(wǎng)）