物競(jìng)天擇，適者生存。在歷史進(jìn)化的長(zhǎng)流中，地球上的生命物種也不斷地在滅絕和新生中循環(huán)著，我們知道，在茂密的森林里，大部分樹(shù)木會(huì)在幾十年中走到生命的盡頭，但是，也有小部分頑強(qiáng)地抵擋住了冬日的嚴(yán)寒和夏季的酷熱，甚至經(jīng)歷了可怕的自然災(zāi)難，卻依然屹立不倒，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越了人類的生命極限，在四季中不斷地新陳代謝，根基不斷擴(kuò)展，樹(shù)冠持續(xù)生長(zhǎng)。

     百歲企業(yè)的特征也莫過(guò)于如此，他們既有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略愿景、堅(jiān)定的使命感和責(zé)任感，也能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，持續(xù)學(xué)習(xí)、變革和自我超越，所以，盡管面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、突如其來(lái)的危機(jī)，他們?nèi)钥梢钥缡兰o(jì)地基業(yè)長(zhǎng)青，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，最終成為世界級(jí)偉大企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全球家族企業(yè)平均壽命為24年，30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代，凡是超過(guò)50歲的著名企業(yè)都已經(jīng)不是家族企業(yè)。在家族企業(yè)中，最終搞垮企業(yè)的人不是外來(lái)者，而是家族成員本身，因?yàn)樗麄兂３：鲆暳似髽I(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的四大基因。

     一、利潤(rùn)

    “利潤(rùn)”二字永遠(yuǎn)是企業(yè)的命脈，沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)是不可能生存的，更不用談做強(qiáng)做大了。“低價(jià)入市”是許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)擅長(zhǎng)且熱衷的營(yíng)銷手法，可以說(shuō)這對(duì)新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)份額起到一定的作用，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。但是，仔細(xì)想想，打價(jià)格戰(zhàn)的背后存在著太多的弊病。

     其一，打價(jià)格戰(zhàn)會(huì)攪亂市場(chǎng)秩序。上世紀(jì)90年代我國(guó)彩電業(yè) 的全行業(yè)虧損給了我們很大的啟示，市場(chǎng)是一只看不見(jiàn)的手，當(dāng)你試圖破壞經(jīng)濟(jì)規(guī)律去經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，它會(huì)毫不留情地給你打擊。世界上沒(méi)有因?yàn)橘u高價(jià)產(chǎn)品而倒閉的企業(yè)，海爾 之所以可以鶴立雞群，在眾多中國(guó)品牌中大舉全球化旗幟，就是因?yàn)樗麄儾粎⑴c價(jià)格戰(zhàn)，他們深知——二，價(jià)格戰(zhàn)意味著差強(qiáng)人意的質(zhì)量、服務(wù)和開(kāi)發(fā)能力。低利潤(rùn)的企業(yè)連生存都有問(wèn)題，還有可能投入資金做好增值服務(wù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)嗎？這是淺顯易懂的問(wèn)題。其實(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)觀是一種社會(huì)責(zé)任，因?yàn)槠髽I(yè)組織存在于社會(huì)組織當(dāng)中，兩者的關(guān)系是互相依存、互相制約的，企業(yè)通過(guò)向社會(huì)出售產(chǎn)品和服務(wù)，獲得收入并交稅，使社會(huì)成長(zhǎng)。所以，企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)環(huán)境息息相關(guān)，社會(huì)是企業(yè)利益的來(lái)源，企業(yè)就必須向社會(huì)履行責(zé)任，改善社會(huì)整體環(huán)境使之更適合企業(yè)發(fā)展。海爾集團(tuán)副總裁周云杰曾說(shuō)過(guò)，海爾不主張打價(jià)格戰(zhàn)，不想以低價(jià)作為賣點(diǎn)，而是以高科技含量、多功能一體化、使用簡(jiǎn)單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品為人們帶來(lái)高品質(zhì)高享受的生活。利潤(rùn)更多的企業(yè)，才能更好地投資人力資源、做好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓，走上利于成長(zhǎng)的良性循環(huán)圈。

 

     二、機(jī)制

     許多人都認(rèn)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展中最重要的決定因素是人，這不能說(shuō)是錯(cuò)的，確實(shí)，人是第一資源和第一生產(chǎn)力，一切的事情都是人做出來(lái)的。但是，人，是會(huì)老的，會(huì)有生病的時(shí)候，會(huì)辭職、退休甚至意外身亡。很難想象，如果有一天我們民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人不再工作了，由空降兵們掌控的企業(yè)能否再生存下去，這也就是為什么那些超過(guò)50歲的企業(yè)都已經(jīng)不是家族企業(yè)了。百歲企業(yè)換了那么多代的人，依然能神采奕奕地站在市場(chǎng)浪尖上，關(guān)鍵就在于它有一套高效的機(jī)制，高效的機(jī)制規(guī)范了企業(yè)每一個(gè)運(yùn)營(yíng)流程的細(xì)節(jié)，激勵(lì)了雇員不斷創(chuàng)新和向上的精神。

      我們其實(shí)很難分辨出，快餐巨頭麥當(dāng)勞 在中國(guó)的餐廳經(jīng)理和我們某些餐廳的經(jīng)理有什么能力差異，從表面上看，我們某些餐廳經(jīng)理甚至比麥當(dāng)勞的經(jīng)理還要聰明機(jī)靈，但卻表現(xiàn)不出一種優(yōu)秀和規(guī)范。為什么同為中國(guó)人，卻存在這樣的差異呢，因?yàn)楹堋昂?jiǎn)單”，麥當(dāng)勞把所有制度、運(yùn)營(yíng)流程和工作規(guī)范都編寫成書，用于指引、培訓(xùn)、激勵(lì)所有的雇員，以“法制”代替“人制”，不用太擔(dān)心雇員離職問(wèn)題，只要學(xué)會(huì)了麥當(dāng)勞的“法”就可以上崗。這就是為什么——優(yōu)秀的企業(yè)可以把平庸的人才用優(yōu)秀，而平庸的企業(yè)會(huì)把優(yōu)秀的人才用平庸。

     三、品牌

     品牌對(duì)于基業(yè)長(zhǎng)青的重要性無(wú)須多談，簡(jiǎn)單地說(shuō)，它是一種盡管燒光工廠也可以使諸如可口可樂(lè)這樣的卓越企業(yè)東山再起的力量。據(jù)調(diào)查，中國(guó)品牌的平均壽命只有7.5年，不到8年的時(shí)間尚未能使一個(gè)品牌得到知名度，更不用談品牌的美譽(yù)度與忠誠(chéng)度了，中國(guó)品牌夭折的原因究竟在哪里？

     打造一個(gè)品牌猶如種一棵果樹(shù)，從播種的那一刻起，你就應(yīng)該仔細(xì)地呵護(hù)、關(guān)注它的成長(zhǎng)，澆水、除草、施肥、防寒一個(gè)都不能少，因?yàn)檫@時(shí)的它是最脆弱的，只有經(jīng)過(guò)精心的培育、修剪，你才能看到它按你的意愿慢慢長(zhǎng)大、長(zhǎng)漂亮，直至它變成參天大樹(shù)，那時(shí)候它的根已足夠深、葉已足夠茂，你才可以開(kāi)始享受它的綠蔭和果實(shí)。

     我們反過(guò)來(lái)看看我們的中國(guó)企業(yè)，如秦池、金正等等，雖然靠巨額的廣告投資在一段時(shí)間內(nèi)打開(kāi)了市場(chǎng)，但最終仍逃脫不了“中國(guó)企業(yè)做大就死”的魔咒。打造一個(gè)品牌是需要良好的前期定位、后期建設(shè)和內(nèi)部管理的，可是，我們看到“揠苗助長(zhǎng)、急功近利”的思想依然根深蒂固地存在于我們中國(guó)的企業(yè)家頭腦里，品牌沒(méi)有清晰的定位和規(guī)劃、跟風(fēng)模仿打價(jià)格戰(zhàn)、盲目多元化延伸、內(nèi)部管理無(wú)序等等都導(dǎo)致了中國(guó)品牌的短壽。不可否認(rèn)，中國(guó)市場(chǎng)有客觀因素影響了品牌的壽命，但是我們不是也看到了海爾 、華為 等民族品牌的崛起嗎？想要企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，短視的戰(zhàn)略規(guī)劃和不規(guī)范的管理是不足取的。

     四、文化

     企業(yè)管理的最高境界是用企業(yè)文化去管人，雇員一旦認(rèn)同了該企業(yè)文化，即使降薪他都不會(huì)離開(kāi)，因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)文化是可以和人性相融合的。我們可以看到，企業(yè)研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品可以領(lǐng)先6個(gè)月，創(chuàng)新一個(gè)作業(yè)流程可以領(lǐng)先18個(gè)月，而只有打造一流品牌和文化的企業(yè)，才可能長(zhǎng)久地保持領(lǐng)先。

     許多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句口號(hào)，掛著“以人為本”卻總是留不住該留的人，該走的人卻走不了，喊出了“打造和諧內(nèi)部環(huán)境”卻整天聽(tīng)到不快的吵鬧聲，等等的例子告訴我們企業(yè)文化絕不是掛在墻上、喊在嘴里的。而是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，不斷積淀、形成的固定思維和行為模式。

     3M公司歷經(jīng)百年滄桑，至今依然散發(fā)著生機(jī)勃勃的青春氣息，從口罩到汽車零配件，從記事貼到通信設(shè)備，地球上至少有一半的人直接或間接地使用著它的產(chǎn)品，3M的產(chǎn)品種類目前已經(jīng)超過(guò)6萬(wàn)種。3M以為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，長(zhǎng)期名列世界500強(qiáng)。當(dāng)有人問(wèn)休利特有沒(méi)有極為崇拜的模范公司時(shí)，這位惠普 的創(chuàng)始人毫不猶豫地說(shuō)：“3M公司，這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)，你永遠(yuǎn)不知道他們下一步會(huì)推出什么。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會(huì)推出什么東西。

     我們其實(shí)很難分辨出，快餐巨頭麥當(dāng)勞 在中國(guó)的餐廳經(jīng)理和我們某些餐廳的經(jīng)理有什么能力差異，從表面上看，我們某些餐廳經(jīng)理甚至比麥當(dāng)勞的經(jīng)理還要聰明機(jī)靈，但卻表現(xiàn)不出一種優(yōu)秀和規(guī)范。為什么同為中國(guó)人，卻存在這樣的差異呢，因?yàn)楹堋昂?jiǎn)單”，麥當(dāng)勞把所有制度、運(yùn)營(yíng)流程和工作規(guī)范都編寫成書，用于指引、培訓(xùn)、激勵(lì)所有的雇員，以“法制”代替“人制”，不用太擔(dān)心雇員離職問(wèn)題，只要學(xué)會(huì)了麥當(dāng)勞的“法”就可以上崗。這就是為什么——優(yōu)秀的企業(yè)可以把平庸的人才用優(yōu)秀，而平庸的企業(yè)會(huì)把優(yōu)秀的人才用平庸。